Progetti esteri Archivi - Vistra Srl

Consigli operativi per la mappatura dei processi

Federico Olivo — Thu, 12 Nov 2020 17:20:16 +0000

Organizzazione dei team di sviluppo

Quasi sempre in un progetto di mappatura dei processi si dispone di risorse limitate. Questo ci obbliga a portare l’attenzione sui processi più importanti. Per questi si dovranno definire le responsabilità e conseguentemente formare dei team di sviluppo. Essendo i processi interfunzionali anche i team di sviluppo dovranno esserlo: è necessario coinvolgere tutto il personale interessato dalle varie fasi di un processo.

Una delle difficoltà principali è l’individuazione di un “process owner” ovvero il responsabile del processo. L’individuazione dello stesso deve tener conto di diverse considerazioni: l’importanza della persona nel processo, la posizione in organigramma (senza voler entrare nel dettaglio, è utile ricordare che spesso gli organigrammi esistenti non sono veritieri e nascondono gravi problemi organizzativi. Nei progetti SGQ ci si limita a descrivere quanto comunicato dalla direzione ma la verifica dell’organigramma sarebbe importantissima e dovrebbe essere affidata a specialisti come ad es. esperti di Coaching o del Process Counceling), le attitudini e le caratteristiche personali.

Alle volte non ci si può basare solo su criteri gerarchici, anche perché magari gli attori appartengono a funzioni diverse. Non è necessario generare una organizzazione a matrice che, nella maggior parte dei casi sarebbe troppo complessa da gestire. Un buon criterio può essere quello di considerare la persona che effettua il maggior numero di attività entro i confini di un singolo processo.

L’individuazione dei teams di sviluppo può essere aiutata da una semplice matrice funzioni/processi. Si pone una X oppure una sigla nelle caselle “risultati” e si ottengono i teams di sviluppo (così facendo si coinvolgono i soli rappresentanti di funzione). Per un maggiore dettaglio si intervista la direzione relativamente al processo e si sottolineano nella relazione tutti i soggetti che compiono azioni (contestualmente si possono mettere in evidenza le fasi, input e output, clienti, fornitori e mezzi per una prima bozza del diagramma di flusso che rappresenti il processo), tra essi si sceglieranno i membri del team.

Strumenti operativi e indicazioni pratiche

Al fischio di inizio è fondamentale che siano state definite regole, metodi, mezzi, che tutti debbano seguire per consentire efficienza e coerenza nel lavoro svolto da diversi team. Spesso soprattutto i più esperti tendono a dare per scontate delle conoscenze da parte degli altri membri del team. In realtà le persone hanno diverse esperienze e background formativi, talvolta culturali perché provenienti da paesi molto diversi tra loro ma devono poter comprendere e utilizzare il lavoro dei colleghi. In questo senso non va mai sottovalutata una buona formazione di tutto il personale coinvolto.

Possono tornare molto utili anche degli accorgimenti di carattere pratico ed organizzativo. Definire:

Nome del progetto.
Sale dedicate (per lasciare raccoglitori, cartelline, poster alle pareti).
Date e orari facili da ricordare (es. il giovedì mattina è dedicato dal Team A allo sviluppo del progetto B).
Modalità per conduzione riunioni (durata riunioni, fasi tipiche riunione, responsabile, avvisi).
Fogli, schede, raccolta dati, cartelline, modelli, prestampati e raccoglitori di progetto, struttura di salvataggio dei file di progetto (se si utilizza il lavoro di un collega sarà molto più facile orientarsi in una struttura conosciuta).

L’elenco può essere completato o adattato a seconda delle situazioni.

Analisi e riesame dei processi

In molti casi il punto di partenza sono delle interviste fatte al personale coinvolto, altre volte esiste già una procedura testuale da analizzare. In entrambi i casi i processi possono essere analizzati estrapolando dalla descrizione gli elementi fondamentali del modello di processo descritto nei precedenti articoli:

descrizione delle attività (intervista a uno o più membri del team);
analisi delle responsabilità (estrapolare responsabili dall’intervista);
costruzione del diagramma di flusso (estrapolare azioni dall’intervista);
definire criticità/controlli/piani di reazione (per es. FMEA di processo);
identificazione e definizione indicatori di prestazione;
identificazione delle relazioni (estrapolare Input e Output dall’intervista);
identificare Strumenti/mezzi/risorse (estrapolare dall’intervista).

Dopo questa prima fase si può avere il dubbio di aver fatto un buon lavoro o meno, ci si può chiedere se il risultato è completo o mancano ancora dei pezzi.

È importante sottolineare che nella trasformazione da testuale a grafico c’è un’ottimizzazione intrinseca che fa emergere generalizzazioni od omissioni consentite invece nelle descrizioni testuali (es. forme impersonali come “viene emesso”, ha senso ma da chi? Nel grafico lo dobbiamo indicare).

Una possibile verifica passa attraverso l’analisi dei compiti. Per ogni attività individuata ci si può chiedere ad esempio:

L’obiettivo è chiaro?
Responsabilità e compiti sono coerenti con capacità e autorità?
L’attività fornisce un valore aggiunto, ovvero, è utile per la realizzazione dell’obiettivo di processo?
È possibile valutare le sue prestazioni?
È stato definito un metodo efficace di valutazione?
Sono disponibili risultati che indicano che le prestazioni del compito consentono di realizzare l’obiettivo?
Il risultato è stato ottenuto nella fase appropriata del processo?
Questo è il solo processo che genera questo risultato?

Un altro metodo per scoprire le caratteristiche che determinano l’efficacia di un compito è il Metodo delle Six Ws, detto anche Five Ws (and one H): What (Cosa)? Why (Perché)? Who (Chi)? When(Quando)? Where (Dove)? How (Come)? (per approfondimenti: David Hoyle, 2001).

Per verificare la correttezza del diagramma di flusso è utile infine verificare se:

I punti del modello di riferimento sono chiaramente identificabili? (Vedi fig.1-2)
Le norme, le leggi, i requisiti interni e quelli dei clienti sono rispettati? (si può utilizzare una matrice requisiti/processi per controllarlo)
Il risultato è coerente con le linee guida per lo sviluppo del SGQ tracciate dalla direzione?
Le relazioni precedenti sono state confermate?

Verifica Bottom-UP

Considerando ogni processo così descritto come una “black box” possiamo mettere in evidenza i reali input ed output del processo e confrontarli con quanto in approccio Top-Down era stato definito. Tale verifica consente di evidenziare incongruenze, incomprensioni, e consente il completamento della mappa delle relazioni (e delle informazioni) tra i processi.

Questo punto è molto importante perché consente di comprendere in modo auto evidente quali siano le famose “relazioni tra i processi” che vengono citate dai principali standard internazionali (ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001) per i sistemi di gestione.

Le frecce in entrata o in uscita da un grafico, che sono destinate ad altri grafici, ovvero che non si chiudono su un’azione descritta all’interno del medesimo processo, rappresentano le relazioni tra i processi.

Infine da questa verifica si può anche comprendere un ultimo aspetto.

Se una qualsiasi attività, documento, processo non risulta avere alcun collegamento in entrata od uscita è possibile che:

Vada eliminato perché non ha valore aggiunto.
Vi siano delle relazioni non identificate da scoprire.

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I quattro passi del QHSE internazionale

Federico Olivo — Thu, 05 Nov 2020 09:19:58 +0000

Alla luce dell’esperienza maturata potremmo sintetizzare per il caso più complesso, ovvero quello di un cantiere all’estero, alcuni passi fondamentali da non trascurare:

1. Analisi legislativa e normativa comparata, analisi dei requisiti contrattuali

È necessario conoscere i requisiti di progetto per stimare i costi del QHSE e la capacità tecnico/organizzativa in modo corretto. È comunque un buon investimento scoprire di non essere in grado e rinunciare, piuttosto che imbarcarsi in un progetto che potrebbe rivlearsi una fonte di costi e di problemi, arrivando anche a compromettere la continuità aziendale.

2. Predisposizione dei documenti a supporto del contratto/gara

Per definire correttamente il valore della propria offerta è necessario investire nella progettazione che può rappresentare una percentuale importante dei costi dell’intero progetto a seconda della complessità dello stesso. Sarebbe un peccato perdere la gara per la mancanza di un adeguato HSE Plan o presentare un Quality plan troppo impegnativo.

3. Sviluppo del sistema di gestione progetto

Vinta la gara/contratto è necessario implementare correttamente quanto enunciato nel Piani Qualità, Ambiente e Sicurezza. La definizione delle procedure, dei method statement, dei piani di controllo possono avere un forte impatto economico sull’andamento del progetto e devono essere predisposti in modo adeguato. Prepararli in modo professionale è un asset strategico e va seguito da un adeguato piano formativo.

4. Assistenza operativa QHSE on field

Per una corretta gestione dell’operatività e dei controlli qualità, ambiente e sicurezza durante il progetto, può essere utile integrare nel proprio team un team di professionisti della Sicurezza, della Qualità o dell’Ambiente a livello internazionale. Affidarsi a dei professionisti consente di potersi concentrare sulle operations mantenendo la serenità di agire nel rispetto dei requisiti legali e contrattuali, nella tutela della salute e sicurezza dei lavoratori e dell’ambiente.

Quanto detto, si badi bene, non si presenta solo per la grande azienda che deve costruire un ponte, un’autostrada o una ferrovia, o per la grande industria che deve realizzare un impianto siderurgico, dell’Oil&Gas, o semplicemente nel settore dell’automazione industriale.

Anche un’azienda che semplicemente ha delle sedi produttive in altri paesi con del personale della sede italiana, che si sposta spesso tra le varie sedi, deve gestire queste tematiche. Oppure un’azienda che ha molti punti vendita sparsi nel globo con una responsabilità diretta, si pensi alle catene del settore fashion o food. Ma anche, infine, un’azienda che ha semplicemente molti tecnici o commerciali che girano il mondo per la presentazione, l’installazione o la vendita degli articoli prodotti.

I requisiti QHSE non sono più dei punti minori nella fornitura internazionale, ma possono rappresentare dei veri GO/NO-GO per le aziende italiane. La municipalità di Abu Dhabi ad esempio, negli UAE, ha stabilito l’implementazione di sistemi di gestione HSE con dei report quadrimestrali obbligatori, senza i quali la licenza può essere sospesa o ritirata. Quando si è impegnati nei progetti finanziati dalle banche internazionali di sviluppo come IFC o EBRD, il mancato rispetto dei requisiti può comportare la sospensione o la revoca dei finanziamenti.

I requisiti QHSE non si possono trascurare insomma, vanno considerati fin dall’inizio e devono concorrere alla quantificazione dei costi complessivi e quindi del prezzo del proprio prodotto/servizio.

Per concludere accenniamo solo a due altri argomenti che svilupperemo in un successivo articolo: Security e Sostenibilità.

Abbiamo appena nominato le banche di sviluppo. Ebbene di solito, quando si viene coinvolti in progetti finanziati da questi enti, i requisiti sono molto più elevati. Il QHSE va sotto il cappello generale della sostenibilità del progetto, per cui entrano in gioco anche ulteriori aspetti da considerare, di carattere generale come l’analisi di sostenibilità, o particolare come il recruitment plan. Infine la Security, un aspetto che ormai il datore di lavoro non può esimersi dal trattare con la massima attenzione nel rispetto della vita dei proprio collaboratori e nella tutela delle responsabilità e della continuità aziendale.

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La pesca ed i requisiti QHSE nei progetti internazionali

Federico Olivo — Thu, 08 Oct 2020 11:56:05 +0000

Da diversi anni l’export è una delle voci che sostengono maggiormente il PIL dell’Italia. Per molteplici ragioni abbiamo assistito nell’ultimo decennio a una forte propensione verso i mercati internazionali da parte delle imprese italiane. In effetti il mondo è ricco di opportunità ma bisogna essere attrezzati per affrontare la complessità del mercato globale.

Mi piace utilizzare la metafora della pesca per rendere meglio l’idea: se per qualche motivo il pescato scarseggia in laguna oppure nei pressi della costa, ci si può spingere al largo e sicuramente le opportunità saranno molte di più; ma anche i pericoli.

Se hai una barca a remi magari neanche ci pensi, è troppo evidente. Ma se hai un motore e un minimo di attrezzatura e te la sei sempre cavata nelle acque conosciute in 20 anni di pesca, potresti anche sentire la tentazione di spingerti al largo alla ricerca di maggior fortuna.

Ma sei consapevole dei pericoli che potresti incontrare?

Potresti imbatterti in una tempesta con onde troppo grandi per la tua imbarcazione, potresti non avere scorte sufficienti di cibo ed acqua, potresti pescare dei pesci troppo grossi per la tua attrezzatura. Potresti incontrare i pirati, potresti incorrere in un’avaria e restare in panne.

Sei riuscito a cogliere le analogie con il mondo dell’impresa?

Sono in effetti impressionanti: esposizione finanziaria troppo elevata, mancati pagamenti, requisiti troppo stringenti o per i quali non si è adeguatamente preparati, problemi di security, cultura, lingua e tradizioni diverse.

Per alcuni di questi problemi ci sono dei riferimenti più conosciuti anche se non sempre adeguatamente utilizzati.

Purtroppo non mancano le aziende che non considerano adeguatamente il rischio imprenditoriale e hanno un approccio che si potrebbe dire “temerario”. Alcuni possono aver fortuna, ma la competizione è molto serrata e sono molti di più quelli che mettono a rischio la continuità aziendale ed anche di più.

I riferimenti più conosciuti sono in primo luogo le banche, a cui le aziende si rivolgono per le linee di credito per i progetti all’estero. Abbastanza conosciuti i consulenti per l’internazionalizzazione sia di taglio legale, per la contrattualistica, sia strategico, che supportano nella penetrazione sui mercati, nella parte commerciale.

Già più rari sono i consulenti che ti possono offrire un adeguato supporto per quanto riguarda le problematiche del personale all’estero in termini di distacco, trasferta, trasferimento, distacco transnazionale, visti, vaccinazioni, logistica in termini di spostamenti vitto ed alloggio.
Non conosco nessuna azienda italiana invece, a parte Vistra, che offra un supporto per gestire i requisiti del QHSE internazionale.

Forse qualcuno ci sarà, ma operiamo come specialisti in questo campo da oltre 10 anni con esperienza in centinaia di progetti in oltre 60 paesi in 6 continenti e con le più importanti aziende Italiane impegnate all’estero e non abbiamo mai incrociato un vero e proprio concorrente.

Forse qualcuno che offre qualche servizio, ma le aziende che offrono un supporto completo, dall’analisi legislativo/normativa all’assistenza sul campo, sono solitamente di matrice anglosassone. Questo in effetti è un campo in cui sono leader a livello mondiale, ma per le aziende italiane si presentano due ordini di problemi, ciascuno dei quali non trascurabile: il fattore legislativo e socio-culturale da un lato, il costo dall’altro.

Per quanto riguarda il costo è presto detto: le grandi multinazionali americane, inglesi, australiane o sudafricane che abbiamo incontrato nella nostra esperienza hanno un livello di costi difficilmente compatibile con i budget delle aziende italiane.

Non va sottovalutato però anche l’altro aspetto: se un’azienda italiana è impegnata in delle attività all’estero non deve rispettare solo la legge locale, ma anche quella italiana e questo complica parecchio le cose quando ci si affida alle multinazionali di cui sopra. Le vedo molto in difficoltà nel muoversi nel sistema normativo italiano, sia per un fattore linguistico che culturale.

Alcuni pensano di poter ovviare al problema ricercando dei consulenti specialisti in loco. Questa scelta spesso si risolve invece in una ulteriore complicazione.

Certamente in determinati paesi dove il costo della vita è inferiore a quello italiano, è possibile trovare dei consulenti locali che si offrono per l’assistenza e la consulenza. I problemi in questo caso sono spesso di affidabilità e competenza, e costringono poi il malcapitato a cercare con urgenza dei supporti integrativi per non incorrere in gravi problemi. Ma anche nel caso in cui si sia riusciti a individuare dei partner locali affidabili, e quindi generalmente con un costo non poi così economico, subentra il problema della lingua, della cultura e delle leggi e normative italiane di cui sopra.

Nella nostra esperienza ci sono voluti oltre 10 anni per costruire un importante network a livello mondiale di partner qualificati ed affidabili per offrire al cliente un approccio integrato, non è una cosa che si improvvisa o che si costruisce in poco tempo. È un vero valore aggiunto.

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I quattro passi per un progetto di successo all’estero: strategia, gara, mobilitazione, esecuzione

Antonio Pedna — Thu, 07 May 2020 08:47:18 +0000

Da circa dieci anni è in atto una tendenza, nel mondo delle costruzioni in Italia, che spinge le imprese nostrane a tentare la via dei progetti all’estero. Il giro d’affari nazionale diminuisce ogni anno, la competizione per le commesse si fa sempre più forte ed i margini più risicati.

D’altro canto, fuori dall’Italia le conseguenze della globalizzazione vedono il proliferare di nuove iniziative nei paesi in via di sviluppo, promosse nell’ambito delle politiche del WTO dalle banche internazionali di sviluppo o da grossi players internazionali. Non è però sempre oro quello che luccica: senza un adeguato governo dei processi, il rischio di fare una doccia gelata è tutt’altro che remoto, come anche la cronaca degli ultimi mesi dimostra.

Ma come devono essere affrontati i progetti all’estero, per massimizzare gli sforzi e minimizzare i problemi? L’esperienza di Vistra ha portato a definire questi quattro passi.

Strategia

È importante affrontare una possibile espansione all’estero definendo una strategia, valutando attentamente i rischi e le opportunità del paese in cui si vuole lavorare. Anche il mercato internazionale delle infrastrutture è estremamente competitivo, e ottenere un elevato ritorno economico con un solo progetto è molto difficile: uno sviluppo all’estero deve essere pensato in termini di anni, per potere sviluppare tutte le potenzialità. È importante comprendere il sistema-paese, le sue leggi e la sua società. Vistra è in grado di svolgere un’analisi sulla normativa locale rilevante per il progetto. L’accessibilità delle risorse è una questione fondamentale, anche perché spesso si va a lavorare in nazioni in cui queste condizioni non sono paragonabili a quelle della nostra povera e bistrattata Italia. Le risorse possono essere attrezzature, spesso difficili da trovare in loco, ma anche tecnici, lavoratori e consulenti. Sono da valutare le capacità del personale tecnico, la disponibilità e competenze dei lavoratori e la situazione sociale. Nei paesi in via di sviluppo, spesso le condizioni che devono essere offerte ai tecnici con un minimo di specializzazione sono molto distanti quelle che sono comunemente accettate dai lavoratori. Il possesso di una specializzazione, seppur minima, fa di loro una élite. Nei paesi del nord Europa normalmente la richiesta di lavoro straordinario è irricevibile dai lavoratori: la giornata lavorativa è di otto ore. Nei paesi islamici la produttività durante il Ramadam crolla radicalmente, fino a fermarsi praticamente quando questo capita nei mesi caldi: vi sfido a resistere tutto il giorno senza bere con 40°C. In ogni caso occorre tenere a mente che, senza una immersione nella cultura locale, sarà ben difficile sviluppare delle relazioni di affari, e che la strategia per farlo varia da Paese a Paese.

Gara

La definizione della strategia fornisce importanti informazioni per la predisposizione dell’offerta: la conoscenza del sistema-paese in cui si vuole lavorare consente di evitare tutti quegli errori che possono avere ripercussioni anche rilevanti sul risultato economico del progetto, come, ad esempio:

la sottovalutazione delle tempistiche per gli approvvigionamenti;
la necessità di dovere “importare” risorse, fossero esse materiali o competenze, dall’esterno;
la sovrastima delle capacità produttive dei lavoratori locali, in determinate circostanze.

Entrando nello specifico della triade qualità-sicurezza-ambiente, è il caso di osservare che per questi progetti, i contratti presentano dei requisiti per la loro gestione ed organizzazione, mediamente più elevati di quelli che sono soliti in Italia, e che i committenti sono soliti prendere questi requisiti piuttosto letteralmente, specie se i progetti sono finanziati dalle banche internazionali di sviluppo. È consigliabile quindi non sottovalutare questo aspetto, coinvolgendo professionisti esterni già in fase di gara perché possano stimare le ricadute economiche ed organizzative di queste richieste, che possono essere importanti. E così anche quando è richiesto di definire i piani di qualità, di gestione ambientale o di sicurezza: occorre competenza ed equilibrio perché da una parte, sembra banale, durante i lavori verrà chiesto di dare seguito a quanto offerto nella gara; dall’altra esistono regole e buone pratiche cui non è il caso di sottrarsi.

Mobilitazione

C’è solo una occasione per fare una buona prima impressione: una mobilitazione accuratamente pianificata ed eseguita è un viatico per la buona esecuzione del progetto, col supporto attivo del committente. Per fare questo è necessario mantenere le promesse fatte in fase di gara: nello specifico l’arrivo del personale e delle attrezzature in cantiere deve essere tempestivo e così l’implementazione delle procedure di qualità, ambiente e sicurezza. Di solito i contratti prevedono penali abbastanza salate per i ritardi nella mobilitazione, e se i rapporti con il committente si raffreddano, questi non avrà scrupoli nell’applicarle; così come è possibile che il contratto subordini l’erogazione di anticipi, anche cospicui, all’attivazione di particolari attività, come il monitoraggio ambientale o la formazione. E anche qui la conoscenza del sistema-paese è fondamentale, con l’accessibilità al mercato del lavoro e la disponibilità di consulenti esperti che possano supportare la mobilitazione del progetto.

Esecuzione

I requisiti, richiesti dal contratto oppure offerti in fase di gara, devono essere mantenuti per tutta la durata del progetto. É necessario quindi supportare lo staff “residente” con una struttura che ne tenga sotto controllo le prestazioni e la possa aiutare negli sviluppi e negli aggiustamenti che saranno necessari. Molto spesso il contratto prevede un rilevante sistema di rendicontazione periodica, cui non siamo abituati in Italia, nonché la necessità di sottoporre ad audit periodici l’organizzazione, notificandone i risultati al committente. È molto importante che queste attività vengano tenute in considerazione fin dall’inizio, e che la casa madre possa disporre di una struttura, non importa se interna o esterna purché sia esperta, cui riferirsi per il controllo delle condizioni del progetto: l’esperienza ha dimostrato che queste situazioni possono deteriorarsi in brevissimo tempo, portando anche alla rescissione del contratto da parte del committente.

Vistra è in grado di supportare le aziende nel loro processo di internazionalizzazione, in ciascuno dei quattro passi.

L’analisi dei bandi di gara è il secondo passo che un’impresa di costruzioni deve seguire, dopo la definizione di una strategia. I bandi di gara all’estero sono normalmente differenti da quelli presenti in Italia.

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