La sartoria e i vestiti di carta

L’approccio per processi è stata una delle principali novità introdotte dalla normativa ISO 9001:2000, rafforzato dalla versione 2015 dello standard internazionale. Il cambiamento rispetto alla versione a 20 punti del 1994 fu molto importante e segnò il passaggio dall’era della assicurazione della qualità a quella della gestione della qualità, dal focus sul controllo del prodotto a quello sul governo dei processi. La revisione 9001:2008 sostanzialmente confermò l’impostazione della precedente edizione, limitandosi a inserire chiarimenti e precisazioni.

Con la versione 9001:2015 si ha un’impostazione molto più elastica ed adattabile alle effettive esigenze aziendali. Viene inoltre sottolineata l’importanza dell’analisi del contesto, della mappatura dei processi e dell’analisi dei rischi aziendali.

Questi tre elementi sono in sintesi strettamente collegati e sono la base per l’impostazione di un sistema gestione qualità efficace e sempre più inclusivo della parte manageriale dell’azienda.

La sensazione è tuttavia che, a distanza di quasi vent’anni, la portata di tale cambiamento non sia ancora stata pienamente colta.

Nel passaggio dall’edizione ’94 a quella del 2000 si è spesso assistito nei SGQ (Sistemi di Gestione per la Qualità) a un mero riposizionamento di contenuti, riscrittura in forma semi-grafica o aggiunta di un diagramma di flusso alla fine delle procedure esistenti: interventi formali e raramente sostanziali.

Anche in SGQ implementati dopo il 2000 spesso l’attenzione alla conformità normativa ha prevalso sulle reali esigenze dell’organizzazione.

In effetti è un dato che fa molto riflettere: implementare un sistema qualità negli anni 90 poteva comportare un costo di 60 milioni di lire per una PMI manifatturiera con 30-40 dipendenti. Negli anni 2000 il costo poteva essere 15 mila euro.

Oggi è possibile implementare un sistema certificabile con meno di CINQUE MILA EURO.

Le aziende sono diventate bravissime? I consulenti hanno messo a punto dei sistemi iper-efficienti? Miracoli del SW?

Si, un po’ tutti questi fattori possono aver contribuito ma la verità è che negli anni 90 erano in poche le aziende che intraprendevano il percorso, in modo volontario, consapevole, disposte a investire e con un forte commitment. Oggi il numero di aziende certificate in Italia è secondo solo alla Cina, ma di poco e dobbiamo considerare che la Cina ha oltre 25 volte gli abitanti dell’Italia.

I fattori che hanno determinato, soprattutto in Italia, la proliferazione di sistemi “sulla carta” sono molteplici, come gli appalti al massimo ribasso, assenza di controlli, il fatto di aver reso la certificazione praticamente “obbligatoria” per tutta una serie di soggetti.

Sta di fatto che con la crisi iniziata nel 2008-2010 si è assistito a un ulteriore taglio delle risorse e vi è stato in molti casi un regresso nell’approccio ai sistemi di gestione per la qualità.

La situazione è stata una spirale al ribasso, aziende in crisi che necessitavano comunque di un certificato per gare o appalti, responsabili qualità la cui azienda aveva chiuso che si sono rimboccati le maniche e gettati nella mischia.

Oggi la stessa azienda degli anni 90 potrebbe ottenere il certificato con un costo inferiore ai 5 mila euro.

Sembrerebbe un bene, ma non è così!

Un comportamento meramente finalizzato all’ottenimento della certificazione porta di rado vantaggi tangibili e consistenti, non è in linea con i principi stessi della Qualità generando al contrario costi e sprechi per l’organizzazione.

Una delle principali lacune di tali sistemi riguarda proprio l’applicazione dell’approccio per processi. Nella maggior parte dei casi sono descritti i processi per i quali è più frequente una documentazione scritta: gestione dei documenti, delle registrazioni, delle non conformità, azioni correttive e preventive e gestione degli audit interni. Abbastanza frequente è la descrizione dei processi di vendita e acquisti. Si cerca di evitare il più possibile il complesso punto sulla progettazione.

L’approccio è troppo spesso quello del fare (e spendere) il meno possibile, non cogliendo il vantaggio intrinseco che si otterrebbe dall’investire le risorse necessarie per l’individuazione e l’ottimizzazione dei processi.

Quasi mai sono studiate a fondo le relazioni tra processi e si nota la totale assenza di un metodo per l’identificazione, la valutazione, la descrizione degli stessi. Continua a essere molto diffuso l’utilizzo di supporti cartacei e la trasposizione ai supporti informatici si limita spesso alla banale trasformazione in formato – pdf della vecchia documentazione cartacea.

Eppure quando parli con le persone che nelle aziende ci lavorano e ci vivono ogni santo giorno le richieste sono molto chiare:

“Vogliamo sapere CHI FA COSA”

“Non vogliamo lavorare sempre in URGENZA”

C’è domanda di chiarezza, di legittimazione, di pianificazione e prevedibilità.

L’approccio al massimo risparmio rischia di generare un loop negativo, un circolo vizioso che spesso ha preso il posto del virtuoso ciclo di Deming (Plan Do Check Act). Si potrebbe battezzare questo nuovo ciclo SCUW: Save Cheap Useless Waist. La logica del costo minimo è spesso un falso risparmio e genera un sistema cheap nell’accezione inglese del termine ovvero non economico ma che vale poco: un sistema poco utile che richiede comunque risorse per il suo mantenimento generando, in sostanza, uno spreco.

Certamente vi sono già numerose aziende virtuose e in realtà molte organizzazioni che hanno compreso come si possa introdurre un sistema di gestione utile e vivo e iniziano ad intuire l’impegno di tempo e di risorse, lo sforzo dell’intera organizzazione ed in primis della direzione per la realizzazione di un simile progetto.

 

La differenza è sostanzialmente la stessa che c’è tra un vestito fatto su misura ovvero “di sartoria” ed un vestito standard e molto economico, un “vestito di carta”: un movimento maldestro e si potrebbe strappare in qualsiasi momento, anche durante un audit di parte terza o, peggio ancora, durante un audit di un cliente che deve decidere se firmare o meno un importante contratto.

Come per il Marketing, come per il Commerciale, come per la maggior parte delle cose non ci sono scorciatoie, soluzioni low cost, ci vuole un percorso di 2-3 anni per implementare un sistema che porti dei frutti reali e che sia la base per un miglioramento continuo.

Autore: Federico Olivo
Laureato in ingegneria Gestionale, ha maturato la sua esperienza per la qualità nel settore militare. Tra i fondatori di Vistra nel 2000 è oggi Presidente della società. In oltre 20 anni di operatività nel settore della Qualità ha lavorato in Italia ed all’estero per aziende di ogni dimensione ed in molteplici settori. Con una grande esperienza nella mappatura dei processi tiene lezioni in Master e corsi universitari, co-autore del libro “la guida del sole 24 ore alla Qualità” edito dal Sole24ore.

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