Processi, funzioni e procedure

L’introduzione dell’approccio per processi costringe le organizzazioni a trovare dei metodi per l’individuazione e la rappresentazione degli stessi. In questo percorso diventa fondamentale comprendere le differenze tra processi, funzioni e procedure.

Avendo la necessità di gestire attività differenti e l’esigenza di garantire la linea di comando, le aziende tendono ad organizzarsi per funzioni specializzate a gestire una parte delle attività aziendali, con proprie responsabilità e compiti ben definiti.

L’approccio funzionale è basato su una visione gerarchica che, partendo dal responsabile di un reparto, insiste su tutte le figure sottostanti ma non su altri reparti. La gestione per funzioni genera all’interno dell’azienda la ricerca di utili parziali e di un’ottimizzazione “puntuale” delle prestazioni. La ricerca dell’ottimo locale tuttavia raramente porta al raggiungimento dell’ottimo globale.  Prevale la divisione del lavoro, e viene valorizzata l’importanza delle singole figure professionali, la specializzazione.

L’approccio per processi ha una visione trasversale delle attività all’interno dell’azienda: guarda ai risultati finali che l’azienda vuole ottenere da un singolo processo coniugando i requisiti dello stesso con gli obiettivi generali dell’organizzazione.

In sintesi l’approccio per processi ricerca un’ottimizzazione “globale” delle prestazioni aziendali cercando di integrare tutte le attività e gli attori coinvolti in esse.  Per mettere in pratica un approccio per processi è necessaria una visione globale dell’organizzazione.

E’  frequente imbattersi in conflitti funzionali generati dal perseguimento di obiettivi contrastanti e non armonizzati. La seguente tabella riporta alcuni esempi di obiettivi funzionali chiaramente in contrasto tra loro.

Tabella 1-1 Conflitti tra obiettivi funzionali

Gli esempi potrebbero esse molti altri, proviamo a commentarne uno.

In una tipica impostazione funzionale, ancor più se incentivata da sistemi di bonus basati su obiettivi funzionali (es. obiettivo di fatturato), il commerciale sarà portato ad accettare il maggior numero di ordini possibile, senza tenere conto che così facendo la produzione potrebbe perdere moltissimo in termini di efficienza con ritardi e mancata ottimizzazione della capacità produttiva e della qualità, favorendo invece difettosità, sprechi, ritardi e reclami.

Nella gestione per processi, invece, il commerciale dovrebbe cercare di accettare gli ordini considerando anche saturazione macchinari e delle risorse, ottenendo il più possibile da quello che c’è all’interno di tutta l’azienda. Non dovrebbe guardare solo alla propria funzione ma inquadrare tutto il processo di vendita, dall’offerta al cliente fino alla consegna del prodotto.

Le funzioni sono rappresentate da persone che hanno un carattere, un’esperienza e competenze diverse, una diversa influenza sulle decisioni della direzione generale. Nell’organizzazione funzionale è difficile mantenere l’equilibrio nel peso delle diverse funzioni. L’assenza di un obiettivo e di un responsabile di processo porterà sicuramente a squilibri, inefficienze, sprechi.

Purtroppo nel passaggio dall’edizione ’94 all’edizione 2000 la reimpostazione del sistema per processi ha significato in molti casi solo un cambiamento del nome, ad es.: da “procedura non conformità” a “processo di gestione delle non conformità”.

La procedura in realtà è solo uno strumento che descrive il processo o parte di esso e lo rappresenta sotto forma di fasi consequenziali definendo le relative responsabilità.

Negli ultimi 20 anni per tutti i maggiori standard internazionali dei sistemi di gestione, sia che si parli di Qualità, di Ambiente o di Sicurezza sul Lavoro è stato correttamente inserita una maggiore flessibilità rispetto agli obblighi documentali e quindi di formalizzazione. Questo per consentire alle organizzazioni di costruire un sistema più adatto ad un mercato sempre più complesso e mutevole.

Tuttavia questo non deve essere interpretato come una scorciatoia per non mappare i processi aziendali. In generale in tutte le organizzazioni, anche nelle PMI con pochi dipendenti/collaboratori, persiste la forte necessità di rispondere alle domande “chi fa cosa?”, “di chi è la responsabilità?”, “come si inserisce quello che faccio io nel processo generale?” e così via.

La risposta a queste domande non può arrivare solo in virtù di qualche miracolo tecnologico, la necessità di mappare i processi al giusto grado di dettaglio, ottimizzarli e renderli noti all’interno dell’organizzazione, permane e rimane una delle chiavi che distinguono le aziende di successo.

Vistra è in grado di supportare le aziende italiane in tutto il mondo per le problematiche di Qualità, Sicurezza sul Lavoro ed Ambiente.

Se vuoi approfondire l’argomento, guarda i video.

Procedure e processi nel sistema di gestione: quali sono le differenze?

L'approccio per processi: quali sono i suoi reali vantaggi?

Autore: Federico Olivo
Laureato in ingegneria Gestionale, ha maturato la sua esperienza per la qualità nel settore militare. Tra i fondatori di Vistra nel 2000 è oggi Presidente della società. In oltre 20 anni di operatività nel settore della Qualità ha lavorato in Italia ed all’estero per aziende di ogni dimensione ed in molteplici settori. Con una grande esperienza nella mappatura dei processi tiene lezioni in Master e corsi universitari, co-autore del libro “la guida del sole 24 ore alla Qualità” edito dal Sole24ore.

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