La nostra community equivale a quella di una piccola città e, pur essendo unita dal filo conduttore delle tematiche QHSE, è piuttosto variegata e decisamente “ad alto valore aggiunto”.

La sai una cosa? Ci piacerebbe molto riuscire a renderla sempre più viva e ricca di spunti per tutti i sui componenti e potremmo riuscirci anche grazie al tuo aiuto. Ti ringraziamo per aver scelto di seguirci e vogliamo ricordarti l’opportunità di portare un contributo attivo attraverso commenti, condivisioni, richieste, suggerimenti e, perché no, anche attraverso la pubblicazione di articoli a tuo nome che la nostra redazione possa ritenere di interesse per la nostra comunità.

Innanzitutto è una comunità decisamente internazionale con un’impronta importante sul territorio di origine: proprio come il nostro business!

I nostri follower ci seguono da oltre 60 paesi e sono all’incirca per metà nel nostro paese e per il resto nei diversi paesi dove operiamo o abbiamo dei contatti attivi.

C’è anche la tua località in questa top ten?! Se non ci dovesse essere, possiamo assicurare il massimo impegno per trattare delle tematiche che sono di particolare interesse nell’area in cui sviluppi il tuo business. I suggerimenti sono i benvenuti in tal senso!

Siamo decisamente un interlocutore per il settore delle operations, campo nel quale riusciamo a declinare in modo efficace emi come la qualità, l’ambiente, e la sicurezza, il project management ed aspetti sociali.

La nostra operatività ci ha visti impegnati in più di 60 diversi paesi nel mondo in oltre 20 anni di attività, soprattutto a supporto dei nostri clienti per la gestione delle tematiche QHSE nei loro progetti internazionali.

I settori dai quali provengono i membri della nostra community sono i più disparati. Potrebbe essere una sorpresa ma non mancano i settori della moda e del retail, sicuramente la parte del leone la fanno il settore Oil&Gas, Energia, Costruzioni, Impianti ed industrie meccaniche.

Offre molta soddisfazione poi riuscire ad interessare in egual misura profili Senior e Junior e con un buon appeal anche sulle figure di management.

Anche la dimensione aziendale è ben rappresentata, con una buona distribuzione tra piccole, medie e grandi imprese: anche questo rispecchia la nostra storia e l’evoluzione del nostro parco clienti, che ci pone oggi in una posizione privilegiata per poter dialogare con le grandi multinazionali in grado conoscere e comprendere anche le esigenze delle PMI.

Sono i temi che noi trattiamo a renderci così trasversali e così interessanti a una platea così variegata: la tutela della salute e della sicurezza sul logo di lavoro, quello slogan che abbiamo presto imparato a conoscere nei progetti internazionali: “Safety First!”

I principi della qualità e l’impegno nel rispetto per l’ambiente si fondano anch’essi su valori condivisi da tutte le organizzazioni, indipendentemente dalla dimensione e dal settore.

Ancor più ultimamente il concetto di sostenibilità, che abbiamo imparato a conoscere partecipando ai grandi progetti internazionali sostenuti dalle banche di sviluppo. La collaborazione con enti come IFC o EBRD ha consentito ai nostri consulenti di potersi confrontare con questi temi con qualche anno di anticipo rispetto ai colleghi operativi in ambito nazionale. Oggi l’interesse in questa direzione è assodato ed ormai anche alcune legislazioni nazionali prevedono addirittura delle forme giuridiche per le società impegnate in ambito sociale: le società benefit sono oggi un’alternativa ad SPA ed SRL.

Allo stesso tempo certificazioni riconosciute a livello internazionale, come B-Corporation destano sempre maggiore interesse. Grandi investitori privati ed istituzionali prestano sempre maggiore attenzione alle Due Diligence ESG (Environmental Social Governance), alle politiche green ed alle energie rinnovabili.

Il nostro network vede partnership di prestigio sviluppate in questi anni di presenza sui mercati internazionali e ci consente non solo di poter operare in sinergia per affrontare tematiche molto ampie come l’ESG in modo efficace, ma ci consente anche di rendere ancora più interessanti i contenuti per la nostra community.

Da alcuni anni ormai, sono diversi i partner che abbiamo ospitato sulle nostre pagine per trattare di temi correlati al QHSE internazionale: Prestigiose compagnie assicurative, Esperti di Security, Tecnici  QHSE, Esperti di mercati internazionali. Ma lo sforzo è anche quello di favorire approcci innovativi alla costante ricerca di migliorare l’efficacia e l’efficienza della nostra comunicazione e, parimenti, dei nostri servizi. È per questo che abbiamo coinvolto anche dei Coach esperti e dei campioni del mondo dello sport, iniziativa che ci ha portati, alcuni anni fa, alla fondazione dell’academy Vistra #fightingforsafety.

Crescere per noi, nel business come nella community, significa anche condividere. Ed è per questo che ti invitiamo con entusiasmo a contribuire allo sviluppo di questa community, affinché possa diventare un punto di riferimento per le tematiche QHSE!

Grazie dunque, diecimila volte grazie e ad Maiora!

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Probabilmente il cambiamento più impattante è stato quello della “VISION 2000”. L’evoluzione dalla norma a 20 punti del 1994 al nuovo standard pubblicato nel 2000 presenta tantissime novità e sancisce sostanzialmente il passaggio dal “controllo qualità” al “management della qualità”, dal focus sul controllo del prodotto al governo dei processi.

La revisione del 2008 ha portato poi solo dei piccoli aggiustamenti ma nulla di stravolgente. Un cambiamento di una certa portata lo troviamo invece con la versione del 2015.

Analisi dei rischi e visione strategica

Abbiamo già parlato dell’importanza dell’analisi del contesto in un precedente articolo ma nell’opinione di chi scrive anche il cosiddetto “Risk Based Approach” ha un impatto non trascurabile.

Il passaggio da una versione all’altra della norma è più o meno graduale e, guardando alla sola versione precedente, i cambiamenti sembrano spesso leggeri ma, volgendo lo sguardo all’intero percorso degli ultimi 20 anni, si nota un’attenzione sempre più pervasiva dallo standard agli aspetti strategici dell’organizzazione.

Sicuramente l’approccio basato sui rischi è uno degli elementi che mette l’accento verso una gestione strategica delle risorse. Beninteso: i risvolti sono spesso concreti ed operativi, anche nei controlli sui prodotti e sui processi, ma l’approccio parte da più in alto, ovvero da come investiamo le risorse (sempre limitate) per i controlli in funzione del rischio.

In questo senso un approccio che ho avuto modo di sperimentare sul campo e di condividere con partner e clienti si è dimostrato particolarmente efficace. Non si tratta di inventare nulla di nuovo, ma di combinare elementi che già conosciamo bene:

• matrici per la valutazione dei rischi;
• mappatura dei processi.

In realtà l’approccio è già molto utilizzato in determinati ambiti specifici, ad esempio nel settore automotive dove si ha familiarità con strumenti come APQP, PPAP, FMEA. Proprio quest’ultimo strumento, applicato ai processi, ci fornisce una possibile efficace chiave di lettura dei rischi nei processi aziendali.

L’innovazione di per sé sta forse nell’applicare questo metodo anche ai processi organizzativi ed ai macro processi invece che limitarlo ai processi produttivi o di progettazione.

La mappatura dei processi

Mappando i processi è possibile scomporli nelle azioni elementari ed utilizzarle come elementi da sottoporre a valutazione utilizzando uno FMEA di processo. In questo modo è possibile individuare gli aspetti critici per definire dei piani di controllo e, analizzando i risultati, aggiornare lo FMEA per un aggiornamento dinamico dei livelli di rischio, relativi piani di controllo e gestione delle risorse.

Potrebbe sorgere un dubbio su cosa individuare per primo: la valutazione del rischio mi aiuta ad individuare i processi critici, la mappatura dei processi mi aiuta ad individuare le azioni da valutare. Sembra il classico problema se venga prima l’uovo o la gallina. In realtà si tratta di procedere per gradi e, certamente, di implementare un circolo virtuoso di miglioramento e controllo dei processi basandosi sulla valutazione dei rischi.

Un percorso concreto

In un articolo precedente abbiamo descritto delle tecniche efficaci per individuare i processi critici per un’organizzazione, basandoci sul contributo che questi portano per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Per trovare i processi fondamentali partiamo quindi dagli obiettivi prima che dai rischi, i quali possono venirci in aiuto in un secondo momento per affinare i processi in termini di controllo ed ottimizzazione.

Dovendo quindi immaginare un possibile percorso per arrivare a una mappatura basata sul Risk Based Approach i passi potrebbero essere i seguenti:

1. Fare l’analisi del contesto;
2. identificare gli obiettivi strategici;
3. individuare i processi che portano il maggior contributo al raggiungimento di tali obiettivi;
4. definire una prima priorità nella mappatura in funzione della valutazione precedente, di obblighi normativi, legislativi o contrattuali e delle considerazioni di opportunità da parte della direzione;
5. mappare i processi e individuare le azioni elementari che li compongono;
6. impostare una FMEA con tali azioni elementari;
7. indirizzare le risorse al fine di modificare i processi o introdurre i controlli per ridurre i rischi individuati;
8. analizzare i dati per aggiornare le FMEA (punto 6) e ripetere il punto 7 per un miglioramento continuo.

La fase che presenta una maggiore discrezionalità è forse la 4, dove la direzione prende delle decisioni basandosi anche sulla propria esperienza e sul proprio sentiment per individuare le criticità che rendono consigliabile la mappatura dei processi.

Il peso della soggettività è ben supportato però da un approccio analitico: abbiamo creato precedentemente, attraverso i passi 1, 2 e 3, una base di dati oggettivi che preparano bene il campo a questa prima valutazione di criticità. Sicuramente la direzione è il ruolo con la visuale più appropriata, ovvero di alto livello, per indirizzare le risorse in questa prima fase.

Nei passi successivi, operando a un maggior livello di dettaglio nell’analisi, possono comunque emergere tutti i fattori utili per riconsiderare livelli di rischio e criticità dei processi.

La mappatura dei processi aziendali connessa alla valutazione del rischio

La novità sostanziale sta nel considerare strettamente correlate le operazioni di mappatura e quella di valutazione del rischio. So che da un punto di vista logico può sembrare scontato ma mi è capitato spesso di vedere le due cose gestite in modo separato e indipendente: la valutazione dei rischi e la descrizione dei processi.

Questo deriva probabilmente da un approccio “incrementale” all’innovazione proposta dalla norma, invece di coglierla nella sua interezza. Alcune organizzazioni al momento del passaggio dalla versione precedente allo standard ISO 9001:2015 non hanno rivisto l’intero sistema ma si sono limitate a integrare le novità, come se non avessero nessuna correlazione con tutto il resto:

• “Quali sono le principali novità?”
• “Analisi del contesto, Valutazione dei rischi, …”
• “Ok, allora le procedure ce le abbiamo già e non si toccano, basta aggiungere l’analisi de contesto e la valutazione dei rischi e siamo a posto…”.

Come se le procedure, che descrivono i processi, fossero indipendenti dal contesto e dai rischi.

Pensaci bene: le procedure, se sono ben fatte, cosa descrivono e definiscono nella tua organizzazione? Dovrebbero descrivere proprio i processi, le responsabilità, chi fa cosa, come e perché.

E dunque se devi valutare i rischi, non dovrebbe risultare naturale che il primo supporto da cui partire sia proprio la mappa dei processi, assieme all’analisi del contesto e agli obiettivi dell’organizzazione?

Se poi lavorando sulla valutazione dei rischi scopri delle criticità: non sarà forse naturale che vengano introdotti dei controlli o delle modifiche per ridurre quanto possibile il grado di rischio?

Risk Management: un tool interessante

Il collegamento è strategico: ci sono addirittura degli strumenti molto interessanti che aiutano a gestire le risorse dedicate al Risk Management. Ad esempio il tool PYX4®, che adotta il metodo QUALIGRAM® per la rappresentazione grafica dei processi, ha creato un apposito modulo aggiuntivo per la gestione dei rischi, proprio basandosi sulla descrizione dei processi. L’approccio interessante in questo caso è il focus non tanto sul metodo di valutazione, quanto sulla gestione delle risorse disponibili per ottimizzare il risk management aziendale. Anche nella gestione dei rischi, infatti, le risorse sono limitate. Risulta quindi molto intelligente l’uso di un tool in grado di supportare le organizzazioni nell’ottimizzazione delle stesse in ottica di risk management.

Per impostare nel modo corretto un’analisi dei rischi che ti permetta di diminuire l’insorgere di potenziali problemi e al tempo stesso introdurre una metodologia di mappatura dei processi aziendali connessa alla visione strategica dell’azienda, puoi contare sull’esperienza di Vistra.

Un saluto

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1. zona linguistica di influenza;
2. terminologia tecnica specifica;
3. livello di conoscenza della lingua.

Ma al giorno d’oggi potremmo anche fare delle considerazioni di aspetto tecnologico:

4. mezzo di comunicazione;
5. videoconferenza;
6. velocità e stabilità della connessione.

Per citare alcune delle voci più importanti.

Ogni settore ha il suo linguaggio tecnico

È vero che l’inglese è un po’ diventato la “lingua franca” per i progetti internazionali, ma non ovunque. Dobbiamo inoltre considerare che, molte volte, la conoscenza dell’inglese non è sufficiente per garantire un livello adeguato di proficua comunicazione. Se poi consideriamo la necessità di conoscere adeguati termini tecnici allora l’asticella si alza parecchio.

Pensaci un attimo, qualunque sia la tua specialità, anche tu conosci il significato di sigle, acronimi, termini tecnici che per una persona comune equivalgono a leggere l’etichetta degli ingredienti di uno shampoo o di un medicinale. In questo caso parliamo di QHSE, quindi si passa da aspetti inerenti alla sicurezza e alla salute sul lavoro ad aspetti ambientali, per poi affacciarci sull’oceano di termini utilizzati dalle diverse discipline dell’ambito qualità.

Con un semplice inglese scolastico l’impresa è pressoché impossibile. Un investimento fondamentale in questo senso è nella formazione del personale anche nei termini tecnici per quanto riguarda la lingua da utilizzare nei progetti.

Con una preparazione scolastica tipica, anche di buon livello, non sarà immediato capire che un “tool box talk” non è una disquisizione sulle caratteristiche prestazionali dei cacciaviti e delle brugole!

L’importanza del contesto culturale

Ci sono diverse zone dell’Africa e dell’Asia dove la lingua di riferimento per i progetti internazionali è il francese o, in altri casi, lo spagnolo.

Nella maggior parte dei paesi mediorientali è molto diffuso l’inglese. In alcune città come Dubai o Abu Dhabi, l’inglese è praticamente la lingua più parlata, dato che gli autoctoni rappresentano poco più del 10% della popolazione residente e tutti gli altri sono stranieri.

Anche questa, tuttavia, non è una situazione priva di insidie. Il livello medio della lingua è molto basso, semplificato, molto più povero della lingua originale. Chi ha un’ottima padronanza dell’inglese potrebbe trovarsi nell’illusoria sensazione di essere stato compreso, mentre dall’altra parte la scarsa conoscenza della lingua ha limitato la comunicazione e alcuni aspetti culturali hanno magari impedito un feedback adeguato.

Per molte culture orientali sarebbe offensivo dirti che non hanno capito, il ciondolare del capo da parte di una persona proveniente dall’India potrebbe metterti in difficoltà, il classico gesto di incrociare le dita nel senso di buona fortuna potrebbe mettere in imbarazzo un interlocutore vietnamita.

Se consideriamo un progetto in Algeria o in Marocco, sarà molto più probabile avere a che fare con l’area francofona, e non solo per quanto riguarda la lingua.

Ricordo che in un particolare progetto in Algeria, dove eravamo coinvolti per il supporto qualità nella costruzione di autostrade, non solo la documentazione di progetto era in francese, ma anche molte norme di riferimento erano delle vecchie AFNOR non più in vigore in Francia, ma ancora citate nei capitolati delle autorità algerine, quando in Europa erano già state sostituite da standard europei.

Come valutare la conoscenza linguistica in fase di recruiting

In ambito recruiting è poi importante padroneggiare un buon livello della lingua di interesse, in modo da poter cogliere delle sfumature che altrimenti possono sfuggire e che possono dare delle importanti indicazioni sulla valutazione della risorsa.

La valutazione, infatti, deve coprire molteplici aspetti, non solo quelli tecnici, ma anche di affidabilità della risorsa, della capacità di adattamento, dell’attitudine a seconda del progetto specifico.

Certe sfumature sono difficili da cogliere se c’è una scarsa conoscenza della lingua.

Ovviamente a questi aspetti si mescolano quelli culturali, ma la comprensione a livello linguistico è senza dubbio il primo passo fondamentale.

Dal punto di vista delle lingue non è necessario riuscire a comprendere tutto guardando un film in lingua originale o poter tradurre il testo delle canzoni. Ricordiamo che molte volte vengono utilizzati “slang” o modi di dire che solo una persona madrelingua può comprendere pienamente.

Un buon test per definire un livello accettabile è lo “switch language” durante i colloqui in fase di valutazione della componente linguistica, una tecnica che mette in difficoltà molti candidati.

Cambiare lingua improvvisamente e mantenere il filo del discorso con l’interlocutore non è affatto semplice e richiede una certa padronanza. Nel 2014 ero alla fiera del Wetex a Dubai, stavo tranquillamente discorrendo in italiano, quando un reporter di una radio locale mi fermò improvvisamente e mi propose un’intervista in inglese. Fu una grande opportunità poter presentare Vistra e i suoi servizi in una trasmissione dedicata a un evento di portata mondiale, ma non avrei potuto coglierla senza una buona conoscenza della lingua.

In Vistra la maggior parte delle persone conosce più di una lingua straniera, in particolare in ambito recruiting.

Un buon suggerimento può essere quello di utilizzare qualche vocabolo nella lingua madre dell’interlocutore, ovviamente prestando attenzione a non storpiare le parole. Quest’azione rappresenta un gesto di apertura e di cortesia che viene molto apprezzato.

Spesso serve impegno per conquistare la fiducia ed abbattere barriere anche con persone che parlano la stessa lingua ed hanno la stessa base culturale; puntare quindi su una buona conoscenza delle lingue è un fattore fondamentale per ridurre le distanze.

Ovviamente poi la questione va a investire tutti i processi a supporto dell’erogazione dei servizi QHSE: dagli aspetti contabili e fiscali a quelli legati alla logistica e alle tematiche legali.

E nella tua organizzazione? Ci sono delle iniziative che aiutano l’apprendimento di lingue straniere?

Si fanno approfondimenti specifici sulla terminologia tecnica inerente al tuo settore?

Se devi affrontare i mercati internazionali, cerca dei partner che possano supportarti in modo adeguato.

Per le tematiche che riguardano il QHSE e la sostenibilità, puoi contare su Vistra.

Per maggiori informazioni, guarda il video

Un saluto

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Per lunghi anni, i professionisti della safety aziendale e i Responsabili del servizio prevenzione e protezione hanno concentrato la loro attenzione nell’elaborazione del documento di valutazione dei rischi quasi esclusivamente su aspetti assai più legati alla sicurezza antinfortunistica – safety dei lavoratori coinvolti – rispetto alla loro protezione da attacchi criminosi.

Il D.Lgs. 81/2008 ha messo in evidenza che il rischio criminoso fanno parte integrante dello scenario di rischi per i quali occorre sviluppare un’appropriata analisi e mettere a punto misure di prevenzione e mitigazione. Diviene necessario ad oggi porsi l’obiettivo di allargare il campo di operatività della safety aziendale, aprendo anche ai rischi derivanti  dagli aspetti di security, in virtù degli obblighi Normativi in capo alle aziende ed alla luce degli scenari attuali, che sono in grado di impattare anche in modo importante sulla sicurezza sia aziendale, sia degli operatori che magari si trovano a dover svolgere la propria attività anche all’estero.

Per anni la dicotomia tra safety e security ha diviso gli addetti ai lavori e giuslavoristi ritenendo che il Testo Unico in materia di Sicurezza sul Lavoro (TUSL) si concentri prettamente su aspetti di safety piuttosto che nell’ambito della security, applicando una distinzione di fatto tra le due realtà, che, alla base, risultano differenti per definizione.

Questo approccio non può trovarci concordi in quanto l’Art. 28 comma 1 del D.lgs 81/08 inerente l’Oggetto della valutazione dei rischi, gli artt. 36-37 riguardanti l’informazione e la formazione dei lavoratori, fanno riferimento esplicito a tutte le fattispecie di rischio a cui gli stessi possono essere soggetti, inserendo automaticamente in toto anche gli aspetti concernenti la security; ne deriva quindi che tutti gli aspetti critici della security debbano essere considerati unitamente alla safety.

Valutazione del Rischio Criminoso

Il Documento di Valutazione dei Rischi (DVR) deve riportare al proprio interno tutti i rischi per la sicurezza e la salute dei lavoratori, ivi compresi quelli collegati allo stress lavoro-correlato, quelli riguardanti le lavoratrici in stato di gravidanza, ai DMS, quelli connessi alle differenze di genere, all’età, alla provenienza da altri Paesi e alla specifica tipologia contrattuale attraverso cui viene resa la prestazione di lavoro.

Costituisce la base di pianificazione del sistema di gestione per la sicurezza e la salute dei lavoratori nei luoghi di lavoro, dev’essere quindi necessariamente elaborato in modo da garantirne la completezza e l’aderenza alle fattispecie di rischio a cui potrebbero essere esposti i prestatori di lavoro: uno strumento di primaria importanza per la  pianificazione degli interventi di prevenzione e protezione.

I casi di specie, in materia sono numerosi, ad esempio una aggressione fisica o verbale perpetrata nei confronti di un operatore di front office, una rapina all’interno di un esercizio commerciale, la ricezione in azienda di una telefonata minacciosa a sfondo terroristico, la possibilità che all’interno di una struttura sanitaria si possano verificare aggressioni verbali oppure fisiche (come purtroppo molto spesso accade), l’eventualità che un nostro commerciale possa essere oggetto delle attenzioni della micro criminalità endemica e, perché no, ad azioni di carattere criminale a scopo estorsivo (un sequestro) durante un viaggio di lavoro, infine, la possibilità di essere coinvolti in un attentato terroristico.

Trattando questo argomento, i fatti di cronaca ci riportano a quanto avvenne nel settembre del 2019 a Pontedera, cittadina situata nel “piano pisano”: viene recapitata ad una azienda della logistica una lettera, contenente delle minacce con esplicito riferimento all’antrace.

L’utilizzo dell’antrace nella corrispondenza evoca quanto avvenne nel lontano 2001 negli Stati Uniti, quando si verificarono numerosi attacchi (i cosiddetti “Amerithrax”), perpetrati nei confronti di testate giornalistiche e figure di spicco della politica statunitense, mediante l’invio di corrispondenza contenente spore di antrace, attentati che causarono la morte di 5 persone.

Tornando al caso di specie, vista la gravità delle minacce e soprattutto il riferimento all’antrace, vennero effettuati degli accertamenti volti a capire se le tracce di polvere presenti nella lettera potevano costituire un rischio serio per i 2 lavoratori coinvolti, i quali avevano maneggiato inconsapevolmente la corrispondenza incriminata.

Fortunatamente tutto si concluse con un nulla di fatto, nello sgomento totale del Datore di lavoro che non riuscì a capacitarsi della motivazione scatenate di un simile gesto ostile nei confronti della propria azienda.

Alla luce di quanto sopra, possiamo quindi considerare i rischi derivanti da eventi criminosi, dei rischi per i nostri lavoratori? Assolutamente sì, pur non essendo gli stessi dei rischi endemici della nostra attività lavorativa, possono concretizzarsi per motivazioni che non afferiscano direttamente alla sfera mansionale dei nostri lavoratori, quindi, valutiamoli!

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Tra i punti enunciati come principali novità figurava anche “l’analisi del contesto”. Un intero capitolo della norma, il quarto, è dedicato a questo aspetto e viene declinato rispettivamente in:

4.1 Comprendere l’organizzazione e il suo contesto

4.2 Comprendere le esigenze e le aspettative delle parti interessate

4.3 Determinare il campo di applicazione del sistema di gestione per la qualità

4.5 Sistema di gestione per la qualità e relativi processi

È stata una bella conferma per il metodo che da diversi anni abbiamo messo a punto in Vistra.

In effetti mappatura dei processi ed analisi del contesto sono strettamente correlati, con una relazione di funzionalità del secondo per una corretta descrizione del primo. Lo vediamo anche dalla struttura della norma, dove i requisiti di mappatura dei processi sono enunciati proprio nel punto 4.4, ovvero all’interno del capitolo che parla di analisi del contesto.

Quando oltre 20 anni fa uscì la versione della norma nell’innovativa “Vision 2000”, uno dei concetti chiave era “l’approccio per processi”. Certamente il percorso di studi che avevo concluso pochi anni prima (liceo scientifico + ingegneria gestionale) mi rendeva naturale un approccio olistico, ma trovavo piuttosto sintetica la descrizione inclusa nel testo della norma o, forse, il concetto era effettivamente molto innovativo.

Cominciai allora un approfondimento che durò qualche anno, un utile confronto con colleghi e partener mi portò a definire una certa metodologia, lungi dal ritenersi definitiva, ma con una impostazione ancora oggi valida che prevede un primo importante passo: per arrivare a una buona mappatura dei processi è necessario passare attraverso un’efficace analisi del contesto.

La guida del Sole 24 Ore alla qualità

Oltre che applicare questi principi e metodi nei progetti presso i clienti ebbi la possibilità di portare diverse testimonianze in master e corsi universitari e di partecipare come co-autore con il capitolo sulla mappatura dei processi al libro “La guida del Sole 24 Ore alla qualità”.

La gestione, gli strumenti, i metodi e le migliori esperienze” (il Sole 24 Ore, 2014), poi soggetto a diverse revisioni e pubblicazioni anche in ambito internazionale

Il concetto chiave a cui faccio riferimento è quello di dedicare una certa quantità di risorse, all’inizio del progetto, per definire il contesto:

• Stakeholder
• Il mercato
• Clienti
• Fornitori
• Il mondo del lavoro
• Gli aspetti finanziari
• L’ambiente
• Le istituzioni
• Aspetti legali e normativi
• Aspetti tecnologici
• Vincoli e confini del progetto

ed altri aspetti.

A suo tempo suggerivo di trovare le informazioni essenziali attraverso interviste alla direzione e/o provando a estrapolare le tematiche salienti da un business plan.

Oggi, in un’epoca sempre più VUCA, può sembrare antiquato parlare di business plan. L’imprevedibilità delle situazioni, la complessità e la mutevolezza degli scenari possono far sembrare troppo lenti certi strumenti come i business plan.

La realtà è che sono sempre stati visti in questo modo, come strumenti di medio-lungo termine, ma tutta una serie di informazioni, per lo meno quelle che definiscono il contesto, la SWAT, gli obiettivi, sono elementi sempre validi, anche quando non c’è il tempo di definire un piano molto dettagliato. Anzi, sono elementi che è importante avere ben chiari proprio in un contesto mutevole nel quale è necessario prendere delle decisioni rapidamente.

Analisi del contesto

Allo stesso modo è fondamentale fare una buna analisi del contesto prima di iniziare un progetto di mappatura dei processi. Questo implica il coinvolgimento dell’alta direzione, del management aziendale.

È fondamentale un approccio alto, che consenta di considerare una visione d’insieme. Il coinvolgimento degli specialisti di disciplina o di analisi dei dati possono elaborare elementi in ingresso, ma l’analisi deve essere fatta in un quadro d’insieme e presentata in modo adeguato.

Serve dunque anche uno sforzo di preparazione alla presentazione, perché questa risulti efficace. L’alta direzione deve presentare questo quadro a tutte le risorse del core team coinvolte nel progetto. Solo in questo modo potrà avere una ragionevole speranza che il lavoro successivo possa andare nella direzione voluta.

Questo approccio, teoricamente riconosciuto come molto valido, trova invece spesso difficile applicazione pratica.

Le motivazioni possono essere molteplici. Un primo ostacolo è rappresentato dalla voglia di partire, di “mettere i ferri in acqua” una volta presa la decisione. Questo porta spesso a decisioni affrettate e, soprattutto, incrementa la possibilità di spendere un grande ammontare di risorse nella direzione sbagliata.

Il bello è che la direzione, una volta convinta ad affrontare questa spesa, poi comprende che si tratta del più importante degli investimenti e ne esce motivata e primo sponsor di tutti i passi successivi del progetto di mappatura.

Il problema è spesso riuscire a convincerla, perché troppo spesso si guarda solo alla spesa e al tempo che viene richiesto, in primo luogo alla direzione.

Eppure mappare i processi senza l’analisi del contesto sarebbe come costruire una casa senza aver prima considerato il terreno: hai fatto l’analisi geologica? Sei alle pendici di un vulcano o troppo vicino al letto di un fiume?

Di certo quando hanno costruito il Burji Kalifa le analisi le hanno fatte, e anche belle approfondite!

Eppure, costruire un sistema di gestione per la qualità senza l’analisi del contesto in una multinazionale è qualcosa di simile, oppure è un edificio di carta, piuttosto inutile e costruito per nascondere quello vero.

Tra piccole e grandi realtà

Molto spesso nelle realtà piccole mancano le risorse per un approccio di questo tipo. La direzione è spesso coinvolta nelle operations e fa difficoltà a trovare il tempo da dedicare a queste attività. Tuttavia devo constate che è stato più frequente il coinvolgimento delle direzioni di piccole e, soprattutto, medie realtà, rispetto alle grandi organizzazioni.

Nelle grandi aziende e nelle multinazionali spesso il top management assume delle dimensioni quasi mistiche e delle distanze incolmabili rispetto alla funzione qualità. Spesso il sistema di gestione è visto come qualcosa di distinto e distante dalla gestione effettiva dell’organizzazione, come qualcosa di “finto” da mostrare agli enti accreditati per l’ottenimento di effimeri certificati.

Questo deriva probabilmente da una visione un po’ miope, forse legata al passato, che intende lo standard ISO 9001 come “controllo qualità”, mentre l’evoluzione degli ultimi 20 anni e, soprattutto con l’ultima versione del 2015, è sempre più integrata nella strategia d’impresa.

Non a caso l’altro importante elemento innovativo della 9001:2015 è l’approccio basato sui rischi. Eppure è proprio quando si riescono a colmare queste distanze diventa possibile ottenere i più importanti risultati.

Il segreto è forse la comunicazione, riuscire a portare il concetto dell’importanza di questo approccio al top manager. Se ci sarà condivisione di vedute allora la direzione sarà il primo sponsor del progetto e ci sarà la possibilità di realizzare un sistema vero, dove la direzione si mette in gioco e sul quale punta per il reale raggiungimento degli obiettivi aziendali.

La mappatura si farà strumento per la definizione dei processi chiave, delle responsabilità, dei mezzi e metodi per il raggiungimento degli obiettivi. Gli indicatori si faranno strumento di controllo e miglioramento continuo per un reale governo dei processi.

D’altronde il top management certi principi li capisce e li condivide, come potrebbe non farlo? Altrimenti non potrebbe essere il “top” managemt. Quando mappare i processi significa poi andare a definire chi fa cosa e come all’interno della propria organizzazione, come può questo non interessare alla direzione!?

È anche vero che, spesso, mancano consulenti all’altezza e sono pochi i professionisti in grado di interloquire a livello dei top manager delle grandi organizzazioni.

Negli anni  si è purtroppo diffusa una corsa al ribasso ed ai “vestiti di carta” che ha favorito il proliferare di professionisti poco preparati e un calo di fiducia verso il mondo degli standard internazionali.

Negli ultimi anni abbiamo assistito a un’inversione di tendenza, anche grazie allo sforzo non indifferente delle principali organizzazioni internazionali del settore.

Probabilmente il terreno fertile per una corretta applicazione dell’analisi del contesto sarà la media impresa e mi auguro che attraverso casi concreti di successo, si possano poi trovare le giuste sponsorizzazioni per una più ampia applicazione generalizzata sia per le piccole che per le grandi organizzazioni.

Un saluto

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Non esiste il concetto di sicurezza proattiva se non teniamo conto dell’aspetto formativo, la motivazione che ci spinge a supportare questa tesi è agli occhi di tutti i professionisti della security: affidare la nostra strategia difensiva solo ed esclusivamente alla tecnologia, è un approccio che più volte ha dato dimostrazione di essere inefficiente ed improduttivo. Le aziende sono fatte di uomini e non solo di applicazioni e control room.

Proprio per questo, la formazione diventa un pilastro fondamentale ed imprescindibile, con un’importanza strategica di primaria rilevanza. Questa, però, dovrà essere trasversale, contestualizzata e soprattutto efficace, come sancito dalla Norma UNI 29990 “Qualità nella formazione non formale”, testo ancora poco conosciuto pur essendo del 2011, ma di estrema rilevanza.

Sulla necessità di un approccio formativo e di crescita costante delle nostre professionalità si è scritto e detto molto, poche volte però ci siamo chiesti se i momenti formativi proposti possano realmente essere all’altezza delle necessità situazionali, o quanto meno realmente efficaci.

Norma UNI 29990

La sopracitata Norma è applicabile alla formazione professionale, all’addestramento dei lavoratori ed alle attività per lo sviluppo del capitale umano: si considera formazione non formale quella non riconducibile direttamente al settore dell’istruzione o al settore dell’educazione (in senso lato) e che viene attestata da idonee certificazioni con valore legale; volendo quindi riassumere a grandi lettere: la formazione aziendale. Cercando di non banalizzarne gli argomenti, possiamo riassumere i contenuti della  UNI 29990 in due “macro aree”:

1. la prima riguardante  i requisiti che devono essere rispettati perché un processo formativo possa essere considerato adeguato, dalla sua progettazione alle fasi finali del momento formativo stesso;
2. la seconda, invece, individua e precisa i requisiti organizzativi e gestionali derivati dalle correnti pratiche internazionali, in materia di formazione.

Il dibattito sull’efficacia della formazione in materia di sicurezza (che sia essa safety o security) nasce, purtroppo, dal fatto che la stessa sia spesso vista non come un ‘processo educativo professionalizzante’ ma come mero obbligo formale, rientrando di diritto nell’alveo della semplice Compliance aziendale; nulla di più aberrante.

Le compagini aziendali crescono quando maturano contestualmente le capacità delle figure professionali e non che le compongono. Ci sono poi funzioni che ricoprono aspetti d’importanza strategica per la continuità operativa del business aziendale: le stesse dovranno essere preparate alla gestione di fattispecie che rivestono fondamentale rilevanza nello scacchiere produttivo, dalla sicurezza del personale in loco-viaggiante, dalle facilities, dall’intelligence, a tutto il mondo della cyber security.

Trattando, invece, la formazione quale mero dispositivo di protezione personale, quindi di sicurezza, dobbiamo necessariamente ritenere la stessa come il primo fondamentale step per un approccio realmente proattivo, volto quindi alla prevenzione di una situazione pericolosa, di una minaccia, oppure semplicemente alla gestione di una emergenza che, in quanto tale, è inaspettata ed ha pertanto la capacità intrinseca di metterci alla prova. Quanto è importante quindi l’aspetto formativo nell’ambito della security?

L’aspetto formativo è sempre il primo cerchio di protezione personale, sia nelle vesti di lavoratore, sia in qualità di semplice cittadino.

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Con l’espressione “soft skills” facciamo riferimento infatti ad abilità cognitive, comportamentali e interpersonali che non sono specifiche dell’expertise tecnica di una professione, ma sono ugualmente importanti affinché i processi lavorativi possano svolgersi in sicurezza.

Ovviamente esse devono intendersi non come sostitutive, ma come complementari rispetto alle competenze di carattere tecnico, questo senza alcuna ombra di dubbio.

Le soft skill sono molto ampie: oltre alla capacità di comunicazione e ascolto, oggi è fondamentale la capacità di adattarsi e guidare il cambiamento dell’azienda.

Competenze relazionali per le aziende

In un’epoca come quella odierna, in cui gli scenari in materia di security cambiano molto velocemente, le Aziende necessitano di risorse professionali all’altezza delle situazioni più disparate, comprendendo e sperimentando in prima persona l’importanza delle soft skills per mantenere vivo il lato umano delle relazioni, a tutti i livelli: dal basic, alla gestione delle relazioni in caso di emergenza.

Possiamo quindi racchiuderle nella consapevolezza situazionale, ovvero la capacità di raccogliere le informazioni e di interpretarle correttamente anticipando i possibili scenari futuri.

Nel decision-making quindi la capacità di definire correttamente le problematiche considerando le diverse opzioni per la loro risoluzione (selezionando le più efficaci implementandole), nella  comunicazione, che si sostanzia nella capacità di inviare, scambiare e ricevere informazioni chiare e concise (identificando e rimuovendo i possibili ostacoli al processo comunicativo), nel lavoro di squadra quindi la capacità di supportare i collaboratori, mitigando i possibili conflitti, nella  leadership ovvero l’utilizzo ottimale dell’autorità con autorevolezza, quale capacità di pianificazione e definizione delle priorità operative (gestione dei carichi di lavoro e delle risorse),  nella gestione dello stress ovvero la capacità di identificare correttamente gli eventuali sintomi derivati da fattori stressogeni, riconoscendone gli effetti ed implementando le strategie di coping più efficaci; infine, nella capacità di fronteggiare la fatica, ovvero la capacità di identificare i sintomi di affaticamento mettendo in atto strategie di coping.

È importante sottolineare quanto la tecnologia abbia influito negli ultimi anni per la crescita del mondo “security”, ad ogni modo è altrettanto opportuno ricordare che il mondo della security è fortemente orientato alle risorse umane.

Le soft skill sono quindi caratteristiche fondamentali al giorno d’oggi, in quanto consentono ad un team di essere davvero competitivo e coeso, utilissime per potenziare l’operatività del security team anche in situazioni che comportano un alto fattore stressogeno.

Le competenze sopraelencate risultano strategiche in quanto hanno la capacità di aumentare esponenzialmente le probabilità che non si verifichino situazioni critiche per l’operatività aziendale, abbassando in modo sostanziale la probabilità di eventi avversi per il team di security.

Concluderei dicendo che le soft skills sono caratteristiche “innate” della personalità di ognuno di noi, come le qualità e gli atteggiamenti individuali, le abilità sociali, comunicative e gestionali; sono sicuramente complementari alle hard skills, ovvero le capacità tecniche e di amministrazione relative a una professione.

Sta di fatto che a parità di expertise tecnica, le qualità personali possono fare una bella differenza, non solo conferendo valore aggiunto al nostro lavoro, ma anche migliorando la nostra sicurezza.

La capacità di mantenere il sangue freddo di fronte a una crisi, la sensibilità nel percepire un rischio e la rapidità nell’arginarlo, l’abilità nel lavorare costruttivamente in squadra, gestendo con attenzione il fattore stressogeno, tutte caratteristiche necessarie per un professionista della security.

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Per quanto un’azienda possa essere strutturata, infatti, è impossibile che possa trovare al proprio interno tutte le risorse per ogni progetto in qualsiasi parte del mondo.

Anche restringendo il campo agli aspetti della qualità, della sicurezza e dei requisiti ambientali, le variabili rimangono moltissime. Per ogni paese ci possono essere delle leggi, norme o regolamenti specifici. Per ogni progetto si possono presentare delle richieste particolari diverse da altri progetti.

Poniamo ad esempio di dover supportare un cliente per un progetto in Ucraina, per cui necessita un manager HSE.

Può apparire semplice trovare un tecnico con esperienza internazionale ma, analizzando la richiesta nel dettaglio, emergono delle caratteristiche che vanno via via a restringere molto la rosa dei candidati per il team desiderato.

Serve un candidato che abbia esperienza in ambito ATEX, e questo restringe il campo, se poi deve avere esperienza specifica in ambito Oil&Gas, per un progetto di rewamping in una raffineria, che conosca l’inglese e anche l’ucraino, allora talvolta la lista degli esperti a disposizione rischia di rimanere vuota anche per le aziende più strutturate.

HSE e Multinazionali

Spesso ci capita di collaborare con delle grandi multinazionali della consulenza tecnica. Si parla di strutture con decine di migliaia di dipendenti in tutto il mondo, eppure trovano vantaggioso rivolgersi a Vistra per alcune richieste molto specifiche.

L’unica risposta organizzativa che può dare una PMI per essere efficace nella soddisfazione di simili richieste è una combinazione vincente di:

• Strumenti tecnologici
• Competenze tecniche
• Processi efficaci ed efficienti
• Un network affidabile e qualificato di partner tecnici in tutto il mondo
• Un network altrettanto reattivo di partner complementari a supporto dell’erogazione dei servizi

In più, spesso, tutto questo deve essere gestito in tempi molto rapidi a causa di situazioni contingenti.

Come sottolinea sempre Giovanni Tavaglione, il direttore della nostra Academy ”fighting for safety”, bisogna essere prima precisi e poi veloci. Non serve a nulla essere veloci se non si porta la necessaria accuratezza: il risultato potrebbe essere inefficace se non, addirittura, controproducente.

Vistra nel corso di oltre un decennio di operatività a livello internazionale ha potuto costruire un sistema molto efficace e difficilmente replicabile, perché racchiude in sé molteplici fattori distinti.

Da un lato ci sono gli strumenti tecnologici, come Linkedin Recruiter o banche dati di profili professionali. Questi sono strumenti molto potenti, e spesso con dei costi che superano i 10.000€ l’anno fin dall’entry level.

Ma, ovviamente, da soli non bastano: servono risorse capaci di sfruttarli e utilizzarli in modo adeguato. Talvolta possono fornire una parte della soluzione. Molto spesso le squadre per i progetti derivano da una combinazione dei profili ritrovati con una ricerca diretta, combinata con il grande network di professionisti e partner costruita nel corso degli anni.

Spesso il network si rivela uno degli strumenti più potenti per individuare subito delle risorse qualificate.

Serve poi una buona capacità tecnica e relazionale unita alla conoscenza tecnica delle esigenze di un simile tipo di supporto che vanno chiarite con il cliente. Spesso infatti capita che le richieste non siano chiare o complete delle informazioni necessarie.

Informazioni necessarie

A parte il “per ieri”, quando inizierà esattamente il lavoro? Quanto durerà? Quali sono gli orari del progetto? L’alloggio è definito? Chi pensa al vitto? I mezzi di trasporto sono identificati? Qual è il budget a disposizione?

Se non si raccolgono i dati essenziali e corretti, c’è il rischio di lavorare alla cieca e di sprecare inutilmente molte risorse.

Capacità relazionali e negoziali servono ovviamente anche nel dialogo con i potenziali partner ma, assieme a un comportamento etico, corretto e trasparente, servono anche delle contrattualistiche ben gestite e valutate da legali con esperienza internazionale per tutelarsi da situazioni spiacevoli.

Nel percorso di selezione è poi necessario superare alcuni step e coinvolgere diverse figure. Dopo un primo screening bisogna passare attraverso una valutazione tecnica da parte di esperti QHSE e, successivamente, una valutazione da parte del coach per le caratteristiche psico-attitudinali del candidato o del partner di riferimento.

Sono tutti elementi che fanno la differenza.

Spesso il servizio di consulenza viene erroneamente messo a confronto con i costi del servizio offerto da una generica manpower o di una società di staffing. Come società che si prende in carico il servizio, l’affidabilità dello stesso e la responsabilità del risultato, l’impegno è ben diverso, ma anche il servizio reso.

Molto spesso una manpower propone un candidato e, se il cliente approva un profilo, il servizio è concluso. Se poi la risorsa non si rivela all’altezza delle aspettative è un problema del cliente, così come se il candidato “molla” dopo poco tempo per i più svariati motivi.

Vistra deve garantire un servizio reso al cliente, che si compone del team che viene costruito appositamente per il progetto, il supporto organizzativo e logistico per far arrivare il team nel luogo del progetto (viaggi, voli, visti, vaccinazioni, corsi obbligatori, DPI, alloggio, mezzi di trasporto, vitto, assicurazioni professionali, assicurazioni mediche, assicurazioni viaggio e molte altre variabili).

Successivamente è presente per i membri del team per un supporto a distanza, non solo tecnico ma, tante volte logistico/organizzativo o anche psicologico. Un aspetto che può fare la differenza nei momenti più difficili durante un progetto.

Chiaramente non siamo sullo stesso campo da gioco, ma nemmeno lo stesso campionato: è proprio uno “sport” diverso.

Purtroppo l’essere precursori nella proposta di nuovi servizi sul mercato porta anche lo svantaggio di far conoscere il prodotto e di sensibilizzare il cliente sulle differenze, talvolta davvero enormi, con soluzioni percepite erroneamente come succedanee.

Il nostro impegno è quello di migliorare costantemente il livello di servizio per costruire soluzioni sempre più risolutive per le problematiche del cliente, facendo in modo che possa concentrarsi sul proprio core business, affidando la gestione degli aspetti di qualità, ambiente o sicurezza sul lavoro ad un partner affidabile e preparato.

Un grande campione della ginnastica artistica si muove in modo armonioso mentre compie degli sforzi sovraumani, mentre la fluidità e l’armonia dei suoi movimenti lo possono fare sembrare facile ad un occhio poco esperto.

Allo stesso modo trovare velocemente soluzioni ai problemi di QHSE internazionale non è sinonimo di un’attività semplice, ma di un grande lavoro e di un costante sforzo nel miglioramento dei processi, per la soddisfazione di tutte le parti interessate.

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Tale sistema si compone di misure tecniche e organizzative messe in atto al fine di incrementare, nel complesso, la capacità di prevenire e mitigare gli effetti negativi generati da atti di interferenza illecita e di proteggere e tutelare le persone e il patrimonio aziendale.

L’attività è caratterizzata dalla gestione dell’intero ciclo di vita della security e si fonda su un processo analitico di gestione del rischio, basato sullo standard ISO 31000 che copre i tre domini della sicurezza fisica, del personale e delle informazioni con un processo ispirato al miglioramento continuo.

La gestione del rischio viene sviluppata attraverso i principi di “security by design” e “security through lifecycle” e condotta sulla base di procedure in continuo aggiornamento, che considerano l’emissione di requisiti tecnico-operativi, metriche e indicatori finalizzati al rafforzamento della cultura e della consapevolezza della security, sia con programmi di training sia con esercitazioni svolte verso tutto il personale, a livelli differenziati.

 Security Management System

Un Sistema di Gestione della Security ha l’obiettivo di identificare, valutare e gestire, attraverso adeguate azioni di prevenzione e mitigazione da parte del Datore di Lavoro, i rischi per la security, di tutelare la protezione delle persone da qualsiasi minaccia di security e/o safety, derivante anche da comportamenti criminosi di terzi che potrebbero provocare danni diretti o indiretti alla Società e, infine, minimizzare eventuali responsabilità del Datore di Lavoro derivanti dal verificarsi dei rischi di security e/o safety.

Sulla base di quanto citato, diviene quindi di fondamentale importanza un approccio metodologico per la definizione, l’implementazione e il monitoraggio di un Sistema atto alla gestione della Security.

Il Sistema di Gestione della Security si compone essenzialmente di tre fasi:

1. la prima di analisi e verifica,
2. la seconda di implementazione,
3. infine la terza di monitoraggio.

La prima fase, sicuramente la più delicata, si pone l’obiettivo d’identificazione dei rischi tenendo presente vari aspetti, quali la natura dell’attività da svolgere (magari all’estero), la sede in cui svolgere l’attività lavorativa. Successivamente, viene effettuato un risk assessment e gap analysis, volto a individuare le misure di mitigazione del rischio, alla verifica dell’idoneità del sistema procedurale (policies and procedures) a prevenire i rischi e infine l’individuazione delle azioni di miglioramento volte al superamento dei gaps rilevati.

La prima fase si conclude con un Action Plan che consiste nella definizione di un piano di implementazione riportante, per ciascun gap rilevato, l’azione di miglioramento da implementare, la funzione aziendale competente e le tempistiche di realizzazione.

La seconda fase riguarda essenzialmente l’implementazione delle attività di security, mediante la revisione e l’aggiornamento del Sistema procedurale di Security, del sistema procedurale di Salute e sicurezza, del Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo (D. Lgs. 231/01) e mediante l’applicazione di un efficace piano per la Formazione e l’informazione del Personale.

Il Sistema di Gestione si conclude con l’ultima fase, la terza, riguardante espressamente il monitoraggio: viene attuata un’attività di verifica e controllo della solidità del Sistema di Gestione con una fase di reporting al management competente delle non conformità.

Per riassumere quanto sopra, ci può venire in aiuto la ben più nota risk-based thinking dei Sistemi di Qualità, che perseguono controllo e miglioramento dei processi mediante il ciclo “Plan – do, – check, – act.”: una volta preso in considerazione il rischio, si pianificano gli interventi, si attuano, li si controllano ed eventualmente si aggiornano.

Diviene di fondamentale importanza, nella costituzione di un Sistema di Gestione, che lo stesso sia integrato completamente nella compliance aziendale, ma soprattutto che favorisca un approccio di tipo olistico, che tenga quindi presente della globalità dei rischi cui l’azienda è esposta oppure potrebbe esserlo, come ad esempio catastrofi naturali o situazioni emergenziali e proprio per questo non prevedibili e difficilmente controllabili.

Possiamo dunque asserire che la security costituisca un elemento portante di un sistema organizzativo aziendale integrato ed efficiente, ma è bene ricordare che, al centro di questo complicato meccanismo, c’è pur sempre l’essere umano.

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serve anche un’adeguata struttura per gestire la logistica, un’adeguata copertura assicurativa e, infine, adeguate competenze a livello contabile ed amministrativo e finanziario.

Certamente le aziende più strutturate hanno maggiore dimestichezza con questi aspetti e, talvolta, anche molte PMI che fanno dell’export un loro punto di forza.

Dove è più difficile trovare interlocutori all’altezza è il mondo dei servizi e, in particolare, quello dell’assistenza QHSE per cui gli attori sono veramente pochi nel nostro paese.

Può accadere di sottovalutare questo aspetto quando si sta facendo la scelta del partner da coinvolgere in un progetto.

Magari viene più facile pensare alle competenze tecniche ma avere problemi di questo tipo può mettere in difficoltà anche l’erogazione del servizio, nonostante una competenza tecnica impeccabile.

Vistra lavora in questo ambito da oltre 10 anni e ha maturato una certa esperienza in merito.

Problemi amministrativi

Sostanzialmente i problemi in ambito amministrativo possono nascere da tutta una serie di temi come ad esempio:

• Problemi di cambio valuta
• Valute non convertibili
• Problemi di stabile organizzazione
• Leggi e vincoli locali in merito a tassazione o ritenute
• Restrizioni su specifiche valute
• Progetti in paesi oggetto di sanzioni
• Vincoli inerenti il diritto del lavoro
• Nazionalità non gradite
• Rapporti bancari

solo per citare alcuni ambiti in cui abbiamo vissuto delle esperienze in modo diretto.

Alcuni anni fa ad esempio abbiamo vissuto delle difficoltà impreviste per dei progetti in Egitto. A quel tempo il progetto era stato definito in USD e, per evitare il rischio cambio, avevamo utilizzato la stessa valuta anche nella contrattualistica con i nostri partner egiziani.

Vistra ha seguito decine di progetti in questo paese fin dal 2013 e, nel corso degli anni, ha potuto costruire un efficace network di partner locali qualificati ed affidabili da includere nei progetti.

Molte volte infatti non è in difficile trovare dei possibili partner locali;  la difficoltà sta nell’accertarsi che siano affidabili e competenti. Avere un partner che ti aiuta in questo è un notevole valore aggiunto.

I pagamenti in USD possono essere soggetti a diversi livelli di controllo e dipendono dai rapporti internazionali tra i diversi circuiti bancari per cui è difficile prevedere quale sia l’istituto o il controllore.

Sta di fatto che, per questioni di controlli, i pagamenti destinati ad un nostro partner erano stati bloccati da un ente di controllo Americano con finalità di controllo antiterroristico.

Certamente sono dei controlli importanti e legittimi, tuttavia spesso scontano processi altamente burocratizzati con delle tempistiche tutt’altro che trascurabili.

Ci trovammo così nella spiacevole situazione di aver già pagato al nostro partner le tranches previste dal contratto senza che lui le potesse ricevere. Anzi ci trovavamo nella spiacevole situazione di dover gestire i suoi leciti reclami perché non aveva ricevuto diversi pagamenti rispetto allo scadenziario concordato.

La situazione era critica sotto diversi punti di vista: da un lato Vistra si era già esposta finanziariamente, dall’altro la nostra credibilità verso il partner poteva incrinarsi. Infine c’era una difficoltà oggettiva per cui, senza soldi, il nostro partner si sarebbe potuto trovare in oggettiva difficoltà e magari sarebbe stato costretto a lasciare il suo ruolo nel team HSE di Vistra lasciando scoperto il cliente.

Un nuovo pagamento in USD sarebbe stato inefficace perché avrebbe incontrato lo stesso problema. Era impossibile dialogare con le parti interessate nel controllo: c’era il rischio concreto di mettere a repentaglio un provato rapporto di partnership e anche di provocare un problema al cliente, se il nostro partner avesse deciso di abbandonare l’incarico.

Solo grazie al grande rapporto di fiducia con il nostro partner potemmo definire un secondo pagamento in EUR, con una condivisione delle spese di cambio, a fronte di un rimborso nel momento in cui il vecchio pagamento in USD fosse arrivato a destinazione.

Solo dopo circa 4 mesi tale condizione si concretizzò e il partner restituì prontamente il doppio pagamento. Non fu una soluzione semplice né priva di rischi. Fu possibile attuarla solo grazie a una determinata solidità finanziaria e a un rapporto di fiducia con un partner qualificato.

Entrambi questi aspetti sono indipendenti dalla competenza tecnica, ma in loro assenza sarebbe stato difficile risolvere in modo alternativo senza causare problemi al cliente.

Pagamenti bloccati

In un’altra occasione, invece, un pagamento destinato a Vistra venne bloccato da alcune autorità internazionali per uno sfortunato caso di omonimia: il nostro cliente aveva lo stesso nome di una petroliera appartenente a uno stato sotto embargo e quindi soggetto a sanzioni.

Il pagamento anche questa volta era in USD, ma non fu di facile risoluzione.

Anche in questo caso ci stavamo appoggiando a una delle maggiori banche italiane, con presenza internazionale; tuttavia l’unica cosa possibile, dopo aver presentato tutti i chiarimenti del caso (contratti, fatture, etc.) fu solo la solidità finanziaria a consentirci di attendere diversi mesi per lo sblocco dell’incasso.

Altre volte invece può capitare di ricevere proposte di pagamento in valute non facilmente convertibili, come ad esempio il Dinaro Algerino. Si trattava di un progetto che aveva come cliente finale un’autorità governativa locale e, in quanto tale, aveva posto tra i requisiti il pagamento di una certa cifra in Dinari Algerini.

In questo caso, come subcontractor, potemmo negoziare un pagamento in EUR con il main contractor: per noi infatti sarebbe stato impossibile utilizzare dinari algerini poiché il nostro team nel progetto non era locale e non avremmo avuto moto di utilizzare i dinari.

Oltre  questo, nel medesimo progetto, la legge locale prevedeva una trattenuta alla fonte di una certa percentuale in qualità di imposta. Questo requisito aveva non era stato inizialmente individuato dal main contractor: in questo caso, fortunatamente, non subimmo ripercussioni grazie ad una buona base contrattuale ed un ottimo rapporto con il cliente.

In un progetto in India invece, pur utilizzando un partner locale, dovemmo gestire la problematica della stabile organizzazione. In effetti molti di questi aspetti dipendono dagli accordi bilaterali tra le singole coppie di paesi ed è complesso essere sempre aggiornati, ma è assolutamente necessario per non incorrere in problemi anche importanti.

In quel caso infatti si trattava di un cliente italiano che, tuttavia, aveva una branch locale per un progetto. In questo senso la loro branch era il potenziale punto di rivalsa delle autorità indiane.

Infatti, pur utilizzando una risorsa locale, le nostre fatture arrivavano dall’Italia, ed erano relative a un lavoro svolto in loco. Se questo si fosse protratto per più di 6 mesi, allora avrebbe determinato per Vistra una stabile organizzazione con la necessità di chiedere una partita iva indiana, il pagamento delle tasse in loco e la gestione della pratica per evitare la doppia imposizione in Italia.

Inutile sottolineare che la gestione burocratica simile si giustifica solo per somme piuttosto elevate, altrimenti incide considerevolmente sul margine.

I problemi legati all’imposizione riguardano anche lavori all’interno della comunità europea, con dei distinguo talvolta sottili che bisogna conoscere per evitare sanzioni e problemi.

Ad esempio per un lavoro in Croazia c’era un dubbio non banale sull’applicazione dell’IVA locale o meno ai nostri servizi.

La differenza era sottile in quanto prevedeva l’applicabilità dell’IVA se il nostro servizio fosse stato considerato direttamente collegato all’opera in costruzione, come nel caso di uno studio di ingegneria che progetta l’opera, diversamente altrimenti.

Nel nostro il compito di Vistra era di occuparsi della sicurezza dei lavoratori e non dell’opera: niente IVA.

Potrei continuare con molti esempi, anche curiosi, per alcuni dei quali vi rimando al video correlato a questo articolo con una breve testimonianza della nostra responsabile amministrativa.

Partner Vistra

Sicuramente un aspetto fondamentale per muoversi a livello internazionale è avere dei validi partner e Vistra può contare ormai da oltre un decennio su IC&Partners, esperti proprio di queste questioni.

L’aver vissuto direttamente tutta una serie di difficoltà anche in ambito ammnistrativo e di gestione del personale ci rende ancor più consapevoli di come sia necessario affidarsi a specialisti per cogliere le opportunità dei mercati internazionali.

Il valore aggiunto che può offrire Vistra può essere riassunto in due motivi oltre alla competenza tecnica specifica:

1. Possiamo offrire un supporto integrato assieme ai diversi partner, aggiungendo i nostri servizi del QHSE internazionale a quelli amministrativi, del personale, della secutiry, dell’internazionalizzazione o quelli assicurativi.
2. Possiamo offrire i nostri servizi con una certa serenità e con maggiori garanzie verso il cliente, proprio perché siamo tra i primi a utilizzare i partner di cui sopra.

È una complessità notevole che spero di essere riuscito a trasmettere attraverso queste brevi considerazioni e qualche esempio vissuto.

Spero allo stesso tempo di aver reso l’idea del valore aggiunto che si trova in un partner pronto e adeguatamente preparato per accompagnarvi nei progetti internazionali.

Tale valore rischia di passare inosservato perché non si manifesta con un incremento del livello tecnico ma favorisce l’assenza di problemi nell’erogazione del servizio. In sostanza se tutto va bene non si percepisce, ma è proprio grazie ad esso che “tutto può filare liscio!”

È più facile in questo senso percepirne il valore quando ci si affida a partner non preparati: i possibili problemi sono dietro l’angolo e, quasi sempre, il costo in cui si incorre è di gran lunga più elevato di una possibile differenza di prezzo nella fornitura.

È dunque un valore e come tale va riconosciuto, perché evita spesso costi e conseguenze quasi sempre molto importanti.

Oltretutto non è una conoscenza facilmente acquisibile e replicabile, perché deriva da un’esperienza maturata sul campo da una molteplicità di soggetti combinata con un network di partnership affidabili e specializzati nei rispettivi campi d’azione.

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