Il tecnico della qualità è una figura professionale fondamentale all’interno di un’azienda o di un cantiere. Si occupa di garantire che i prodotti e i processi rispettino standard di qualità prefissati, contribuendo in maniera significativa al successo e alla reputazione dell’azienda. In un mondo produttivo sempre più competitivo, la qualità non è solo un valore aggiunto ma un vero e proprio requisito fondamentale, e il tecnico della qualità svolge un ruolo chiave nel garantire che le aspettative dei clienti siano soddisfatte e spesso superate, lavorando per migliorare continuamente i processi e i prodotti.

Competenze e formazione del tecnico della qualità

Per diventare un tecnico della qualità, è essenziale avere una formazione che sia coerente con il settore lavorativo in cui si intende operare. La base di conoscenze tecniche e scientifiche necessaria si può ottenere attraverso percorsi formativi specifici, come diplomi tecnici o lauree, tuttavia, è altrettanto importante completare questa formazione con corsi di specializzazione che approfondiscano le tecniche di misurazione, campionamento e audit, che sono fondamentali per il ruolo.

La qualificazione del tecnico della qualità deve riflettere le esigenze specifiche del settore, che possono variare notevolmente tra industrie come quella alimentare, farmaceutica o manifatturiera. A questo scopo, la frequenza di corsi specifici e l’ottenimento di certificazioni come la ISO 9001 sono spesso richiesti dai datori di lavoro per garantire la conoscenza dei requisiti normativi e di settore.

Attività e responsabilità principali

In aggiunta alle competenze tecniche, questa figura deve possedere capacità trasversali come il problem-solving, l’attenzione al dettaglio e la comunicazione efficace, che sono fondamentali per affrontare le diverse sfide che si presentano nel quotidiano. Sono competenze che permettono di interfacciarsi efficacemente con altri reparti aziendali e di guidare iniziative di miglioramento continuo all’interno dell’organizzazione.

Il lavoro di un tecnico della qualità comprende diverse attività per garantire che i prodotti e i processi rispettino gli standard aziendali e normativi. Una delle responsabilità principali è quella di analizzare i processi produttivi per identificarne i punti critici, cioè le aree in cui possono verificarsi deviazioni dai risultati attesi. Questo richiede una profonda comprensione dei processi stessi e la capacità di identificare potenziali problemi prima che si manifestino.

Questo tecnico deve essere in grado di eseguire misurazioni accurate e prelevare campioni in modo corretto, al fine di valutare la conformità dei prodotti e dei materiali. È poi fondamentale saper leggere i risultati e analizzare i dati ottenuti, per individuare eventuali non conformità o aree di miglioramento. In aggiunta a queste attività, costui conduce audit interni per valutare l’efficacia dei sistemi di gestione della qualità e garantire che le procedure operative standard siano seguite correttamente. Questo processo include la revisione delle procedure stesse per identificare opportunità di miglioramento continuo.

Sapere riconoscere e risolvere eventuali problemi di qualità è un altro aspetto fondamentale del suo lavoro. Per farlo efficacemente è necessario lavorare a stretto contatto con altre funzioni aziendali come la produzione e l’ingegneria, collaborando per implementare soluzioni migliorative. Questa collaborazione interdisciplinare assicura che le soluzioni proposte siano pratiche e sostenibili nel contesto operativo dell’azienda, contribuendo al miglioramento continuo dei processi produttivi e alla soddisfazione del cliente.

Il ruolo del tecnico della qualità in cantiere

Anche in cantiere, il ruolo del tecnico della qualità è di fondamentale importanza per garantire che ogni fase della costruzione rispetti gli standard di qualità e le normative di riferimento. Questo implica la supervisione delle attività per assicurarsi che vengano eseguite in conformità con le specifiche tecniche stabilite nei piani di progetto. Il tecnico della qualità deve avere una conoscenza approfondita delle specifiche tecniche e normative applicabili al progetto in corso, in modo da potere monitorare le operazioni quotidiane in cantiere e identificare eventuali deviazioni dagli standard richiesti.

Ad esempio, se durante l’installazione di una struttura si rilevano materiali difettosi o metodi di costruzione inappropriati, questi dovrà intervenire immediatamente per segnalare la situazione, valutando azioni correttive per prevenire potenziali problemi futuri.

Uno degli aspetti fondamentali del ruolo del tecnico della qualità in cantiere è la verifica dei materiali utilizzati per garantire che siano conformi agli standard di qualità richiesti. Questo include la gestione accurata dei processi di campionamento e misurazione, assicurando che i materiali forniti dai fornitori rispettino le specifiche del progetto. Analogamente, dovrà garantire che i metodi di costruzione adottati siano in linea con le migliori pratiche e rispettino le normative, contribuendo così alla sicurezza e alla durabilità delle strutture costruite.

Documentazione, reporting e gestione delle Non-Conformità

La documentazione e il reporting sono componenti fondamentali del ruolo del tecnico della qualità. Egli è responsabile della redazione di report dettagliati sulle attività di controllo, che includono le osservazioni effettuate, le non-conformità riscontrate e le azioni correttive intraprese. Questi servono non solo a documentare le attività svolte ma anche a fornire una base per il miglioramento continuo dei processi. Attraverso un’accurata documentazione, il tecnico assicura che tutte le parti coinvolte siano informate delle condizioni di qualità.

In caso di non-conformità, il tecnico della qualità deve agire rapidamente per identificare la causa principale del problema e sviluppare un piano d’azione per risolverlo. Questo richiede una stretta collaborazione con le altre funzioni aziendali, come l’ingegneria e la produzione, per implementare soluzioni efficaci e prevenire il ripetersi del problema. La capacità di gestire le non-conformità in modo efficiente è fondamentale per mantenere la qualità del progetto e per garantire la produzione proceda senza interruzioni.

La funzione del tecnico della qualità è strettamente collegata alle attività aziendali nel loro complesso, perché costui non solo assicura la qualità del prodotto finale, ma contribuisce anche all’efficienza e all’efficacia delle operazioni attraverso la sua capacità di analizzare i processi produttivi, identificare i punti critici e proporre miglioramenti. La sua collaborazione con gli altri aziendali è essenziale per garantire che le soluzioni adottate siano pratiche e sostenibili, riflettendo un approccio integrato alla gestione della qualità che abbraccia l’intera organizzazione.

Sfide e opportunità per il futuro

Oggi questo ruolo si trova di fronte a numerose sfide, tra cui l’adeguamento a normative in continua evoluzione e la gestione di nuove tecnologie, che però rappresentano anche opportunità per innovare e migliorare continuamente i processi aziendali. Con l’avvento dell’Industria 4.0 e la digitalizzazione dei processi, il suo mestiere sta evolvendo verso una maggiore integrazione di strumenti digitali e analitici; l’intelligenza artificiale e il machine learning stanno iniziando a giocare un ruolo significativo nell’analisi dei dati, aprendo nuove frontiere per il miglioramento continuo.

Per il tecnico della qualità, questo significa adattarsi e acquisire nuove competenze per rimanere al passo con i tempi e contribuire al successo a lungo termine dell’organizzazione.

Questo tecnico è una figura poliedrica che gioca un ruolo fondamentale nel garantire l’eccellenza dei prodotti e dei processi, contribuendo alla soddisfazione del cliente e al successo aziendale. Con competenze tecniche e trasversali, la sua figura professionale è un pilastro per le aziende moderne che mirano a distinguersi in un mercato competitivo.

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La valutazione dei rischi, prevista dallo standard ISO 45001, è un processo per identificare, analizzare e valutare i rischi legati alle attività aziendali, con particolare attenzione alla salute e sicurezza sul lavoro. Questo metodo consente di stabilire le priorità di intervento, focalizzandosi sulle aree con maggiore probabilità di incidenti o impatti rilevanti. La metodologia generalmente comprende l’identificazione dei rischi, la loro analisi e la valutazione per determinare l’importanza di ciascun rischio, definendo così le priorità di intervento.

Il rischio strategico

Il rischio strategico riguarda le decisioni e le azioni che possono influenzare la capacità dell’azienda di raggiungere i propri obiettivi a lungo termine. Questi possono derivare non solo dalle conseguenze delle violazioni delle leggi, ma anche da prestazioni e da comportamenti che deludono le esigenze e le aspettative delle varie parti interessate rilevanti. La gestione di questi rischi richiede una pianificazione attenta e una visione a lungo termine, per assicurare che l’azienda sia preparata a gestire gli imprevisti e a mantenere la continuità operativa.

Eseguire la valutazione dei rischi a livello strategico è fondamentale perché consente di allineare le politiche con gli obiettivi aziendali, gestendo i rischi in modo proattivo e ottimizzando le risorse. Questo approccio rende l’azienda più adattabile ai cambiamenti, coinvolgendo tutte le parti interessate per una gestione trasparente e collaborativa. Inoltre, promuove il miglioramento continuo attraverso il monitoraggio e l’implementazione di azioni correttive. In questo modo, le pratiche di sicurezza non sono isolate ma integrate nella visione aziendale, contribuendo a un ambiente di lavoro più sicuro e sostenibile.

I rischi strategici comprendono la probabilità e le conseguenze di una violazione di un requisito, che non si limita solo alle norme di legge ma include anche gli standard di settore, le esigenze aziendali e le aspettative delle parti interessate. Ad esempio, nello standard ISO 45001, i requisiti possono includere normative legali sulla sicurezza sul lavoro, standard internazionali sulla salute e sicurezza, requisiti specifici dei clienti e le aspettative di dipendenti e comunità locali. La mancata conformità a questi requisiti può avere gravi conseguenze per l’azienda, come sanzioni legali, perdita di reputazione e riduzione della fiducia delle parti interessate.

Un prerequisito fondamentale per un corretto processo di valutazione dei rischi è assicurarsi che l’azienda soddisfi tutti i requisiti legali. La conformità normativa rappresenta il punto di partenza imprescindibile, poiché la valutazione dei rischi non può mai servire come giustificazione per violare la legge. Una volta assicurata la conformità normativa, la valutazione dei rischi può essere effettuata per misurare il rischio residuo, cioè il rischio che rimane dopo aver implementato tutte le misure di conformità legale. La valutazione dei rischi analizza la probabilità e l’impatto dei rischi residui, permettendo all’azienda di definire le priorità di intervento e implementare ulteriori misure preventive o mitigative.

Questo processo consente di determinare quali processi richiedono un’attenzione immediata e quali possono essere gestiti con interventi meno urgenti, e le priorità vengono stabilite in base alla combinazione di probabilità e conseguenze di ciascun rischio. Se un processo ha un’alta probabilità di causare un incidente grave, sarà trattato con maggiore urgenza rispetto a un processo con basse probabilità di incidenti e conseguenze minori. Ad esempio, se un’azienda identifica che una determinata attività comporta un alto rischio di infortuni per i lavoratori, questo rischio sarà valutato come prioritario, richiedendo misure immediate per affrontarlo.

La valutazione dei rischi nei processi aziendali

L’attitudine al rischio rappresenta la propensione dell’organizzazione ad accettare o evitare i rischi, che influenza naturalmente le decisioni su come gestire i rischi identificati. Ci sono vari gradi di attitudine al rischio, che vanno dall’avversione, con un’attenzione rigorosa alla prevenzione, alla propensione, con una maggiore tolleranza ai rischi in cambio di opportunità potenzialmente maggiori. L’atteggiamento di un’azienda verso il rischio influenzerà le misure adottate per garantire la conformità allo standard.

Si faccia il caso che, nonostante la conformità normativa di macchinari e processi, un’azienda rilevi un alto rischio di incidenti sul lavoro, con gravi conseguenze come infortuni seri o decessi, in relazione ad un particolare processo produttivo. In questo scenario, l’azienda dovrà gestire questo rischio residuo, e la sua risposta sarà influenzata dall’attitudine al rischio:

• Avversità al rischio: l’azienda, desiderosa di minimizzare qualsiasi possibilità di incidenti, potrebbe decidere di rinunciare completamente all’esecuzione dei processi pericolosi. Invece di mantenere i processi in loco, potrebbe esternalizzarli a fornitori specializzati, acquistando sul mercato i prodotti finiti di cui ha necessità. Questa scelta elimina quasi totalmente il rischio residuo legato ai processi pericolosi, garantendo la massima protezione per i lavoratori.
• Neutralità al rischio: un’azienda con un atteggiamento neutrale verso il rischio potrebbe adottare un approccio graduale. Invece di esternalizzare tutte le attività pericolose immediatamente, potrebbe decidere di farlo in modo incrementale, iniziando da quelle a rischio più elevato. Questo metodo bilancerebbe la sicurezza con considerazioni economiche e operative.
• Propensione al rischio: se l’azienda fosse propensa al rischio, potrebbe optare per mantenere i processi attuali, concentrandosi solo sull’implementazione di rigorose misure di controllo e ulteriori procedure di sicurezza. Pur accettando un livello di rischio più alto, l’azienda, in questo caso cercherebbe di mitigarlo attraverso ispezioni frequenti, formazione continua del personale e procedure di sicurezza ben definite.

In ogni caso, l’obiettivo rimane quello di ridurre il più possibile il rischio residuo, garantendo comunque la conformità alle normative e la sicurezza dei lavoratori. Uno degli input fondamentali per la valutazione del rischio strategico – e non il fine, quindi – è l’esito della valutazione del rischio infortunistico. Questo perché la sicurezza dei lavoratori e la gestione efficace dei rischi operativi sono componenti fondamentali della strategia aziendale complessiva.

Le tecniche della valutazione dei rischi

La norma ISO/IEC 31010, intitolata “Gestione del rischio – Tecniche di valutazione del rischio”, offre una panoramica dettagliata di queste, supportando le organizzazioni nella scelta dei metodi più appropriati per gestire i rischi. Tra quelle descritte, l’analisi SWOT aiuta a identificare punti di forza e debolezza interni; il diagramma a rete visualizza interdipendenze nei progetti; l’Event Tree Analysis prevede le conseguenze degli eventi, utile per la sicurezza; il metodo HAZOP identifica pericoli nei processi industriali, e la FMEA analizza i guasti nei sistemi ingegneristici.

ISO 45001 non prescrive una metodologia specifica per la valutazione dei rischi, ma offre flessibilità alle organizzazioni per scegliere gli strumenti più adatti al loro contesto. Tuttavia, una di quelle più utilizzate è la matrice del rischio, che permette di valutare i rischi considerando sia la probabilità di un evento che la gravità delle sue conseguenze. La valutazione deve avvenire in due fasi separate: inizialmente dopo la verifica della conformità normativa, ma prima di definire i controlli del rischio supplementari, e successivamente per valutare il rischio residuo, ossia il rischio rimanente dopo l’applicazione delle misure di controllo. Questo approccio consente di misurare l’efficacia dei controlli e di garantire che i rischi siano effettivamente ridotti a livelli accettabili.

Il concetto di miglioramento continuo impone una circolarità nella valutazione del rischio nei sistemi di gestione. Se gli obiettivi del ciclo vengono raggiunti, è necessario fissare obiettivi più sfidanti per il ciclo successivo; se non vengono raggiunti, è fondamentale indagare le cause come fossero non conformità, analizzare i motivi del fallimento e adottare misure correttive.

In entrambi i casi, la valutazione dei rischi deve essere aggiornata per individuare nuove opportunità di miglioramento. L’implementazione di un ciclo di miglioramento continuo, basato sul modello Plan-Do-Check-Act, aiuta a garantire che le pratiche di gestione dei rischi siano sempre aggiornate e rilevanti.

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Il miglioramento continuo richiede di essere pienamente consapevoli del livello della propria organizzazione. Occorre quindi innanzitutto avere una valutazione accurata del livello di prestazioni in materia di salute, sicurezza e ambiente, il che significa raccogliere e analizzare i dati pertinenti, le statistiche sugli incidenti sul lavoro, i tassi di infortuni, un’analisi del livello di conformità normativa e dell’impatto ambientale. Tutte le organizzazioni strutturate un minimo, raccolgono dati; spesso però questi non vengono condivisi o non vengono analizzati in relazione alle decisioni da prendere. Raccogliere dati non serve a nulla se non sono processati per comprenderne il significato e riconoscere le aree in cui il miglioramento è possibile.

La tecnica chiave per l’esame delle prestazioni è quella della Root Cause Analysis (RCA), o analisi delle cause radice, che significa andare oltre i sintomi evidenti dei problemi e scavare più a fondo, per identificare le ragioni profonde dell’insoddisfaazione. Individuare le cause radice consente di implementare soluzioni mirate per affrontarle, che potrebbe comportare la revisione delle politiche e delle procedure esistenti o l’adozione di pratiche innovative, con l’obiettivo di sviluppare strategie efficaci per migliorare le prestazioni dell’organizzazione in modo sostenibile nel tempo.

Una questione di mentalità

La questione fondamentale è che il miglioramento continuo chiede una mentalità orientata al cambiamento e alla crescita. Le organizzazioni devono essere disposte a adattarsi e ad evolversi continuamente, ponendosi sempre nuovi obiettivi e sfide. Questo significa essere aperti all’innovazione, all’apprendimento continuo e alla collaborazione con i dipendenti e altre parti interessate. La norma ISO 45001 è stata sviluppata con l’obiettivo di fornire un quadro efficace per migliorare continuamente le prestazioni in materia di salute e sicurezza sul lavoro all’interno delle organizzazioni, aiutando a stabilire processi che mirano a garantire un ambiente di lavoro sicuro e salutare per tutti i dipendenti. Questo standard può facilitare il miglioramento continuo delle prestazioni in materia di salute e sicurezza sul lavoro in diversi modi:

• Approccio basato sui rischi: La norma chiede alle organizzazioni di identificare e valutare i rischi per la salute e la sicurezza sul lavoro, nonché di implementare misure per mitigare tali rischi. Questo approccio consente alle organizzazioni di concentrare le proprie risorse sulle aree più critiche e di adottare azioni preventive e correttive mirate per migliorare la sicurezza sul lavoro nel tempo.
• Coinvolgimento della leadership: Lo standard chiede un forte coinvolgimento della leadership nell’implementazione e nel mantenimento del sistema di gestione della salute e sicurezza sul lavoro. Ciò significa che la direzione dell’organizzazione deve dimostrare un impegno attivo per migliorare le prestazioni in materia di salute e sicurezza sul lavoro, fornendo risorse adeguate e promuovendo una cultura della sicurezza sul posto di lavoro.
• Coinvolgimento dei dipendenti: ISO 45001 enfatizza l’importanza del coinvolgimento attivo dei dipendenti nel processo di gestione della salute e sicurezza sul lavoro, che può contribuire a identificare rischi e opportunità di miglioramento, nonché a promuovere una cultura della sicurezza in tutta l’organizzazione.
• Pianificazione e controllo operativo: La norma chiede alle organizzazioni di pianificare e controllare le proprie attività in modo da garantire la sicurezza e la salute dei lavoratori. Ciò include l’adozione di procedure per la gestione delle emergenze, la supervisione delle attività a rischio elevato e la valutazione periodica delle prestazioni del sistema di gestione della salute e sicurezza sul lavoro.
• Valutazione delle prestazioni: ISO 45001 chiede alle organizzazioni di monitorare e valutare regolarmente le proprie prestazioni in materia di salute e sicurezza sul lavoro, al fine di identificare aree di miglioramento e di adottare misure correttive. Questo processo di valutazione delle prestazioni fornisce un feedback prezioso per il miglioramento continuo delle pratiche di salute e sicurezza sul lavoro.

È importante integrare effettivamente i requisiti della ISO 45001 nelle pratiche esistenti dell’organizzazione, anziché limitarsi al minimo sindacale sufficiente per mantenere la certificazione, perché questa fornisce un quadro strutturato e standardizzato per migliorare le prestazioni in materia di salute e sicurezza sul lavoro.

Integrare i requisiti della norma nelle pratiche esistenti dell’organizzazione assicura che la gestione della salute e sicurezza sul lavoro diventi parte integrante delle operazioni quotidiane dell’organizzazione, anziché essere considerata un’attività separata o aggiuntiva.

Coinvolgere l’alta direzione

Il coinvolgimento dell’alta direzione svolge un ruolo critico nel miglioramento continuo della salute e sicurezza sul lavoro all’interno di un’organizzazione, principalmente perché questa ha il potere di stabilire e promuovere una cultura della sicurezza all’interno dell’organizzazione. I dirigenti che dimostrano un impegno attivo per la sicurezza sul lavoro inviano un forte messaggio ai dipendenti sull’importanza della sicurezza e del benessere sul posto di lavoro. Per raggiungere questo obiettivo, è essenziale riuscire a convincerli a diventare i testimonial della sicurezza, coinvolgendoli in modo diretto e visibile nelle iniziative di sicurezza e chiedendo loro di agire come esempi delle pratiche di sicurezza sul lavoro.

Una tecnica per raggiungere questi obiettivi è quella del ‘managing by walking around’: organizzare occasioni in cui i dirigenti girano regolarmente per gli ambienti di lavoro, interagendo direttamente con i dipendenti, osservando le operazioni e ascoltando le preoccupazioni e le sfide. Durante queste visite, i dirigenti possono dimostrare il loro impegno per la sicurezza sul lavoro:

• Rispettando le regole, indossando i dispositivi di protezione individuale, seguendo le procedure operative e attenendosi alle normative di sicurezza sul lavoro.
• Richiedendo il rispetto delle regole agli altri, facendo osservazioni sui comportamenti dei dipendenti in merito alla sicurezza, elogiando coloro che rispettano le regole e intervenendo quando necessario per garantire il loro rispetto.
• Interessandosi personalmente ai temi della sicurezza, ponendo domande, ascoltando le preoccupazioni e offrendo supporto e risorse per migliorare le condizioni di lavoro.

Quando i dipendenti vedono che l’alta direzione si impegna attivamente per la sicurezza sul lavoro, sono più inclini a seguire il loro esempio e a adottare comportamenti sicuri sul posto di lavoro.

Coinvolgere i lavoratori

Per il miglioramento continuo è essenziale coinvolgere anche i lavoratori, perché sono loro che operano direttamente sul campo e possiedono una conoscenza dettagliata delle sfide e delle opportunità. Il loro coinvolgimento non solo aumenta l’efficacia delle soluzioni proposte, ma promuove anche un senso di responsabilità condivisa e un’atmosfera collaborativa che favorisce il successo nel lungo termine. Questa condizione si raggiunge con la formazione, la comunicazione e il coinvolgimento.

• Fornire formazione regolare e specifica sulla sicurezza sul lavoro ai dipendenti, andando oltre ai requisiti legali minimi, serve a garantire la loro consapevolezza e comprensione dei rischi e delle procedure di sicurezza. La formazione dovrebbe essere pratica, interattiva e personalizzata in base alle esigenze specifiche dei dipendenti e dei loro ruoli.
• Mantenere una comunicazione aperta e trasparente riguardo alla SSL è fondamentale per coinvolgere i dipendenti, condividendo le informazioni sugli incidenti, i progressi verso gli obiettivi di sicurezza e le migliori pratiche. È importante incoraggiare i dipendenti a fornire feedback e segnalare tempestivamente i problemi di sicurezza.
• Coinvolgere attivamente i dipendenti nelle decisioni riguardanti la SSL può aumentare il loro senso di responsabilità e di appartenenza. Questo può includere la partecipazione a comitati di sicurezza, la consultazione sui cambiamenti delle procedure e la partecipazione alla revisione delle politiche di sicurezza. Inoltre, è importante riconoscere e premiare i dipendenti per il loro contributo al miglioramento della SSL.

In conclusione, il coinvolgimento sia dell’alta direzione che dei dipendenti è fondamentale per promuovere uno sforzo costante e condiviso verso il miglioramento continuo delle condizioni di lavoro in sicurezza. Mentre l’alta direzione fornisce leadership, risorse e sostegno per le iniziative di miglioramento, i dipendenti devono essere attivamente coinvolti attraverso formazione, comunicazione e partecipazione alle decisioni. Questo approccio collaborativo contribuisce a creare una cultura della sicurezza sul lavoro in cui tutti si sentono responsabili della salute e del benessere sul posto di lavoro.

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Il passato (remoto)

Ci sono aziende che già c’erano arrivate, negli anni ’90, ad adottare un sistema secondo ISO 9001 (al tempo si chiamava 29001 ed era seguito da 29002 e 29003), per lo più realtà particolarmente rampanti, con una propensione al marketing piuttosto spinta. I sacrifici erano molti, specialmente nell’investire grosse somme (in quel periodo un SGQ poteva costare svariate decine di milioni di vecchie lire) e nel redigere montagne di documenti, su cui mettere una serie di firme.

Non aiutava pure il fatto che, a seguito del referendum sul nucleare del 1987, una parte notevole del think tank che nel frattempo s’era formato, fosse stato dirottato in questi ambiti impiegatizi, dunque gli approcci estremamente formali diventavano, per deformazione intellettuale, necessariamente sostanziali e parte degli aspetti valutativi particolarmente aggressivi: taluni ispettori, in quegli anni, avevano più una fama di inquisitori che di verificatori, dunque l’ottenimento di un certificato rappresentava una conquista a dir poco valorosa, al punto da volerlo spiaccicare sui teli dei camion, piuttosto che in tutto ciò che di visibile raccontasse dell’azienda.

Noi consulenti (che costituivamo per il “paròn” il grosso del problema: la spesa iniziale), dovevamo combattere con visioni distopiche su quanto dovesse essere descritto e quanto in seguito adottato dall’azienda cliente. Il motto “scrivi ciò che fai e fai ciò che scrivi” sembrava campeggiare su uno striscione, alla reception, e veniva ripetuto a martellate sulle malcapitate funzioni aziendali.

Ci sarebbero voluti decenni affinché le 6 firme necessarie per azionare una valvola, vitali per il contesto nucleare, si sublimassero in una semplice evidenza documentale.

I sistemi si rivelavano comunque troppo strutturati e rigidi, al punto da essere spesso trattati come qualcosa che “serviva per l’ISO”, una sorta di compliance e nulla più, un costo più che un beneficio.

Il passato (prossimo)

Con l’avvento delle Vision 2000 il salto s’è rivelato provvidenziale: ragionare per processi più che per attività seriali è stata la vera rivoluzione. Le ISO 9001 potevano, a ragion veduta, essere adottate anche da realtà produttive modeste, con una spesa relativamente ridimensionata, stante anche la concorrenza di mercato con cui le società di consulenza si sono trovate a fare i conti.

Il “bollino”, retaggio delle prime certificazioni, si stava pian piano convertendo in un lasciapassare per l’indotto nei confronti dei grandi gruppi, che premevano affinché i propri fornitori adottassero linguaggi coerenti con i propri standard.

E il boom di certificazioni s’è visto, come pure la nascita di una marea di enti accreditati a svolgere attività ispettiva di III parte, in parte qualificati e seri, in parte improvvisati e poco professionali.

Nella pletora delle aziende certificate però si stava insinuando un interrogativo: capire se il gioco valesse la candela o, per tradurre in soldoni (è il caso), se il costo del mantenimento di un SGQ certificato, si traducesse in un effettivo beneficio per la realtà aziendale. Tante aziende, una volta fatto il percorso, hanno abbandonato. Io personalmente, a chi mi chiedeva se valesse la pena di certificarsi, rispondevo: “Chiedi ai tuoi clienti se a loro interessa che tu lo faccia, poi decidi”.

Se non passa l’idea che un SGQ dovrebbe almeno pagarsi il costo, direi che l’impegno non vale la candela.

La versione 2008 della norma non ha portato particolari novità, solo qualche piccolo aggiustamento; nel contempo le aziende certificate sono maturate ed hanno cominciato ad introdurre i controlli di gestione che, fatalità, vanno parecchio d’accordo con la ISO 9001, se non altro le aiuta ad allestire una tabella degli indicatori che possa essere di utilità alla direzione per tener sotto controllo la redditività d’impresa.

Con la nuova release, la 2015, il tutto ha preso la piega definitiva con l’introduzione dell’approccio in ottica di risk management, che già diversi enti di certificazione avevano cominciato a diffondere, l’individuazione del contesto operativo e la definizione degli stakeholders.

Il presente

Le aziende che hanno resistito negli anni, a dotarsi di sistemi di gestione e che solo recentemente hanno intrapreso la strada dell’implementazione, lo hanno deciso in funzione di una serie di motivazioni, ben diverse da quelle che potevano essere le precedenti.

Con l’avvento della responsabilità amministrativa (v. 231) e da ulteriori pressioni (es. revisori dei conti), anche di tipo economico (polizze INAIL), stanno vedendo che ci sono effettivi margini per investire nei sistemi di gestione o, per meglio considerarli, “modelli organizzativi”.

Ed infatti, generalmente non si limitano ad implementare un sistema di gestione per la qualità, ma proseguono integrandolo con un sistema ambientale (ISO 14001) ed un sistema di gestione della sicurezza (ISO 45001), facendo diventare il SGQ un sistema operativo, su cui basare le ulteriori integrazioni.

Con la tendenza, spinta dal mainstream, di prendere in considerazione anche altri aspetti di cui fino a qualche anno fa nemmeno si parlava, ora si stanno creando ulteriori necessità verso nuovi percorsi evolutivi, quali gli impatti sulla sostenibilità, le garanzie sociali (es. parità di genere, welfare, ecc.) e simili, che però non sono ancora sorretti da standard internazionali condivisi.

La struttura documentale

In parallelo alle esigenze di voler dimostrare al mercato la propria virtuosità, le aziende fanno però i conti con le problematiche legate ai supporti informativi su cui basare i propri sistemi: scrivere procedure ed istruzioni sembra essere diventata attività noiosa, oltre che laboriosa. Oltretutto, nell’era degli smartphone e dell’Industria 4.0, pensare di andare a leggere una procedura scritta sembra essere diventato anacronistico.

In effetti ci sono alternative interessanti, su questo versante, che consentono di creare una struttura informativa snella e facile da redigere e manutenere.

VISTRA, già da alcuni anni, propone alla propria clientela un supporto informatico ai sistemi di gestione con approccio grafico, con una struttura minimale ma che consente di mappare con facilità e precisione i propri processi e rappresentare visivamente le procedure e le istruzioni operative, facilitandone nel contempo l’aggiornamento e la distribuzione in modo intuitivo e sicuro.

La piattaforma PYX4 è uno strumento disponibile su cloud, dunque portabile facilmente su varie piattaforme, che unisce una navigabilità rapida tramite un database e un sistema di hyperlink che consentono, agli operatori che vi interagiscono, di disporre velocemente delle informazioni di cui necessitano.

Questi sono esempi di rappresentazione di processi e delle relative procedure.

Figura 1- Mappa generale processi

Figura 2- Processo di miglioramento continuo

Figura 2- Processo di miglioramento continuo

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Tra i punti enunciati come principali novità figurava anche “l’analisi del contesto”. Un intero capitolo della norma, il quarto, è dedicato a questo aspetto e viene declinato rispettivamente in:

4.1 Comprendere l’organizzazione e il suo contesto

4.2 Comprendere le esigenze e le aspettative delle parti interessate

4.3 Determinare il campo di applicazione del sistema di gestione per la qualità

4.5 Sistema di gestione per la qualità e relativi processi

È stata una bella conferma per il metodo che da diversi anni abbiamo messo a punto in Vistra.

In effetti mappatura dei processi ed analisi del contesto sono strettamente correlati, con una relazione di funzionalità del secondo per una corretta descrizione del primo. Lo vediamo anche dalla struttura della norma, dove i requisiti di mappatura dei processi sono enunciati proprio nel punto 4.4, ovvero all’interno del capitolo che parla di analisi del contesto.

Quando oltre 20 anni fa uscì la versione della norma nell’innovativa “Vision 2000”, uno dei concetti chiave era “l’approccio per processi”. Certamente il percorso di studi che avevo concluso pochi anni prima (liceo scientifico + ingegneria gestionale) mi rendeva naturale un approccio olistico, ma trovavo piuttosto sintetica la descrizione inclusa nel testo della norma o, forse, il concetto era effettivamente molto innovativo.

Cominciai allora un approfondimento che durò qualche anno, un utile confronto con colleghi e partener mi portò a definire una certa metodologia, lungi dal ritenersi definitiva, ma con una impostazione ancora oggi valida che prevede un primo importante passo: per arrivare a una buona mappatura dei processi è necessario passare attraverso un’efficace analisi del contesto.

La guida del Sole 24 Ore alla qualità

Oltre che applicare questi principi e metodi nei progetti presso i clienti ebbi la possibilità di portare diverse testimonianze in master e corsi universitari e di partecipare come co-autore con il capitolo sulla mappatura dei processi al libro “La guida del Sole 24 Ore alla qualità”.

La gestione, gli strumenti, i metodi e le migliori esperienze” (il Sole 24 Ore, 2014), poi soggetto a diverse revisioni e pubblicazioni anche in ambito internazionale

Il concetto chiave a cui faccio riferimento è quello di dedicare una certa quantità di risorse, all’inizio del progetto, per definire il contesto:

• Stakeholder
• Il mercato
• Clienti
• Fornitori
• Il mondo del lavoro
• Gli aspetti finanziari
• L’ambiente
• Le istituzioni
• Aspetti legali e normativi
• Aspetti tecnologici
• Vincoli e confini del progetto

ed altri aspetti.

A suo tempo suggerivo di trovare le informazioni essenziali attraverso interviste alla direzione e/o provando a estrapolare le tematiche salienti da un business plan.

Oggi, in un’epoca sempre più VUCA, può sembrare antiquato parlare di business plan. L’imprevedibilità delle situazioni, la complessità e la mutevolezza degli scenari possono far sembrare troppo lenti certi strumenti come i business plan.

La realtà è che sono sempre stati visti in questo modo, come strumenti di medio-lungo termine, ma tutta una serie di informazioni, per lo meno quelle che definiscono il contesto, la SWAT, gli obiettivi, sono elementi sempre validi, anche quando non c’è il tempo di definire un piano molto dettagliato. Anzi, sono elementi che è importante avere ben chiari proprio in un contesto mutevole nel quale è necessario prendere delle decisioni rapidamente.

Analisi del contesto

Allo stesso modo è fondamentale fare una buna analisi del contesto prima di iniziare un progetto di mappatura dei processi. Questo implica il coinvolgimento dell’alta direzione, del management aziendale.

È fondamentale un approccio alto, che consenta di considerare una visione d’insieme. Il coinvolgimento degli specialisti di disciplina o di analisi dei dati possono elaborare elementi in ingresso, ma l’analisi deve essere fatta in un quadro d’insieme e presentata in modo adeguato.

Serve dunque anche uno sforzo di preparazione alla presentazione, perché questa risulti efficace. L’alta direzione deve presentare questo quadro a tutte le risorse del core team coinvolte nel progetto. Solo in questo modo potrà avere una ragionevole speranza che il lavoro successivo possa andare nella direzione voluta.

Questo approccio, teoricamente riconosciuto come molto valido, trova invece spesso difficile applicazione pratica.

Le motivazioni possono essere molteplici. Un primo ostacolo è rappresentato dalla voglia di partire, di “mettere i ferri in acqua” una volta presa la decisione. Questo porta spesso a decisioni affrettate e, soprattutto, incrementa la possibilità di spendere un grande ammontare di risorse nella direzione sbagliata.

Il bello è che la direzione, una volta convinta ad affrontare questa spesa, poi comprende che si tratta del più importante degli investimenti e ne esce motivata e primo sponsor di tutti i passi successivi del progetto di mappatura.

Il problema è spesso riuscire a convincerla, perché troppo spesso si guarda solo alla spesa e al tempo che viene richiesto, in primo luogo alla direzione.

Eppure mappare i processi senza l’analisi del contesto sarebbe come costruire una casa senza aver prima considerato il terreno: hai fatto l’analisi geologica? Sei alle pendici di un vulcano o troppo vicino al letto di un fiume?

Di certo quando hanno costruito il Burji Kalifa le analisi le hanno fatte, e anche belle approfondite!

Eppure, costruire un sistema di gestione per la qualità senza l’analisi del contesto in una multinazionale è qualcosa di simile, oppure è un edificio di carta, piuttosto inutile e costruito per nascondere quello vero.

Tra piccole e grandi realtà

Molto spesso nelle realtà piccole mancano le risorse per un approccio di questo tipo. La direzione è spesso coinvolta nelle operations e fa difficoltà a trovare il tempo da dedicare a queste attività. Tuttavia devo constate che è stato più frequente il coinvolgimento delle direzioni di piccole e, soprattutto, medie realtà, rispetto alle grandi organizzazioni.

Nelle grandi aziende e nelle multinazionali spesso il top management assume delle dimensioni quasi mistiche e delle distanze incolmabili rispetto alla funzione qualità. Spesso il sistema di gestione è visto come qualcosa di distinto e distante dalla gestione effettiva dell’organizzazione, come qualcosa di “finto” da mostrare agli enti accreditati per l’ottenimento di effimeri certificati.

Questo deriva probabilmente da una visione un po’ miope, forse legata al passato, che intende lo standard ISO 9001 come “controllo qualità”, mentre l’evoluzione degli ultimi 20 anni e, soprattutto con l’ultima versione del 2015, è sempre più integrata nella strategia d’impresa.

Non a caso l’altro importante elemento innovativo della 9001:2015 è l’approccio basato sui rischi. Eppure è proprio quando si riescono a colmare queste distanze diventa possibile ottenere i più importanti risultati.

Il segreto è forse la comunicazione, riuscire a portare il concetto dell’importanza di questo approccio al top manager. Se ci sarà condivisione di vedute allora la direzione sarà il primo sponsor del progetto e ci sarà la possibilità di realizzare un sistema vero, dove la direzione si mette in gioco e sul quale punta per il reale raggiungimento degli obiettivi aziendali.

La mappatura si farà strumento per la definizione dei processi chiave, delle responsabilità, dei mezzi e metodi per il raggiungimento degli obiettivi. Gli indicatori si faranno strumento di controllo e miglioramento continuo per un reale governo dei processi.

D’altronde il top management certi principi li capisce e li condivide, come potrebbe non farlo? Altrimenti non potrebbe essere il “top” managemt. Quando mappare i processi significa poi andare a definire chi fa cosa e come all’interno della propria organizzazione, come può questo non interessare alla direzione!?

È anche vero che, spesso, mancano consulenti all’altezza e sono pochi i professionisti in grado di interloquire a livello dei top manager delle grandi organizzazioni.

Negli anni  si è purtroppo diffusa una corsa al ribasso ed ai “vestiti di carta” che ha favorito il proliferare di professionisti poco preparati e un calo di fiducia verso il mondo degli standard internazionali.

Negli ultimi anni abbiamo assistito a un’inversione di tendenza, anche grazie allo sforzo non indifferente delle principali organizzazioni internazionali del settore.

Probabilmente il terreno fertile per una corretta applicazione dell’analisi del contesto sarà la media impresa e mi auguro che attraverso casi concreti di successo, si possano poi trovare le giuste sponsorizzazioni per una più ampia applicazione generalizzata sia per le piccole che per le grandi organizzazioni.

Un saluto

L'articolo L’utilità dell’Analisi del contesto per la ISO 9001:2015 e mappatura dei processi proviene da Vistra Srl.

Sono svariate le ragioni che portano a questa confusione. Talvolta è l’ignoranza del reale pericolo, altre volte, e questo è ancor più grave, sono le restrizioni di budget. Se ci pensi in effetti, dopo decenni di sensibilizzazione ormai la cultura della sicurezza ha raggiunto un certo grado all’interno delle organizzazioni.

Oggi a nessuno verrebbe in mente di acquistare un macchinario privo dei necessari dispositivi di sicurezza e di metterci tranquillamente dei lavoratori.

È vero che incidenti continuano ad accadere con i macchinari, ma è più frequente che ci siano state delle modifiche oppure che le sicurezza vengano tolte per maggiore efficienza. Non dico che questo non sia grave, però vi è una certa consapevolezza che le sicurezze dovrebbero esserci.

Al contrario, spesso, quando si parla di progetti internazionali, agli aspetti di security proprio non ci si pensa.

Serve tempo in effetti per maturare determinate consapevolezze e, purtroppo, anche in questo caso gli errori insegnano spesso molto più della formazione e delle opere di sensibilizzazione.

Dal lato nostro, come Vistra, consideriamo un’azione coerente con la nostra mission e vision quella di creare articoli e filmati come questo, che aiutino a comprendere determinati punti di vista e ad evitare tragici incidenti.

In oltre 20 anni nel settore del QHSE in tutto il mondo, con aziende di ogni dimensione, possiamo testimoniare che la sensibilità nei confronti della security è certamente aumentata, anche se siamo ancora lontani dal punto in cui è arrivata la safety.

Safety e Security

Alle volte Safety e Security vengono ancora confuse causando delle situazioni di grave pericolo e alto rischio. In particolare ricordo un episodio diversi anni orsono durante il quale un nostro consulente stava ricoprendo il ruolo di Safety Manager presso un sito all’estero.

In tale occasione vi era il sospetto che stessero accadendo dei furti di rame ma il nostro cliente non era organizzato minimamente lato security e aveva quindi chiesto al nostro Safety Manager di organizzare delle “pattuglie” a controllo del perimetro.

Il nostro uomo, spinto dallo spirito di collaborazione che contraddistingue le persone impegnate in cantiere, non ha rifiutato e, senza comunicarlo a noi, ha esaudito la richiesta. Durante uno di questi sopralluoghi gli capitò proprio di trovare i ladri con le mani nel sacco. Questi, vistisi scoperti, mollarono tutto e scapparono.

Tutto bene dunque?

Quando questo episodio mi fu poi raccontato dal diretto interessato, io in realtà sbiancai dalla paura pensando all’enorme rischio che aveva corso.

Lui me lo raccontava testimoniando solo una sensazione di disagio e di forte emozione provata in quella situazione: forse solo in quel momento si era reso conto del pericolo che aveva corso. In quella situazione si era reso conto di una cosa molto semplice: non sapeva cosa fare.

Questo è normale perché non era il suo compito, non era una mansione per la quale era preparato. Era un compito di Security e non di Safety. Abbiamo chiesto a Lior, nostro partner di Omega Consulting, esperto di Security internazionale, un parere su questo episodio e, in generale, come comportarsi quando viene richiesto un compito di safety alla security o viceversa.

Ecco le sue considerazioni:

“Come tutti noi ben sappiamo, esistono sostanzialmente due volti della sicurezza aziendale, seppur gli stessi  appaiano sempre maggiormente in connessione: la safety e la security. Volendo semplificare , la prima interessa per lo più alla prevenzione di infortuni e malattie professionali, mentre la security diversamente, ha un approccio alla tematica piuttosto globale, in quanto tratta ad esempio rischi derivanti da attività criminose quali furti, rapine, rapimenti, aggressioni e i cosiddetti situational crime, oppure rischi di natura geopolitica nell’ambito della travel security, sino ad arrivare al terrorismo internazionale.

Ad oggi, vista la promiscuità normativa che lambisce entrambe le fattispecie, in molte occasioni viene naturale chiedersi se abbia ancora senso trattare la sefety e la security come due entità aziendali distinte. Assolutamente si.

Purtroppo la confusione interpretativa negli ultimi anni ha creato molte linee d’ombra ma, la distinzione tra le due fattispecie, non si ha meramente su base Normativa o sul campo delle Responsabilità, ma si ha bensì nel merito, pur essendo entrambe legate in modo indissolubile non possiamo credere in una commistione raffazzonata delle due.

Aspetto molto importante, quando si tratta l’argomento della sicurezza in generale, è quello di non cadere nella tentazione del relativismo, dove chi ha i compiti all’interno dell’organigramma aziendale di occuparsi della Direttiva Macchine, possa in egual modo trattare con successo la security del personale coinvolto in un cantiere del Sud Sahel; mai come in questi casi, è necessario porre dei limiti alle proprie ambizioni professionali, trattare con sufficienza una materia come la security comporta dei costi, in termini di tempo, economici e di business continuity.

Troppe volte ci siamo affacciati in mercati molto molto interessanti, senza però capire quali potessero essere le vulnerabilità che l’operatività all’interno degli stessi teatri geografici avrebbe potuto comportare per le ns aziende, affidandoci sistematicamente alla buona sorte .

Appare piuttosto lampante quanto questo non possa considerarsi un approccio organico che permetta alle ns aziende di sviluppare business worldwide; ad oggi la security aziendale non può essere considerata ad appannaggio esclusivo di qualche multinazionale.

La security coinvolge tutti, indifferentemente.

Emerge quindi con evidenza, che la complessità delle nuove sfide a cui dovranno approcciarsi gli Addetti alla sicurezza (siano essi di safety o security), impongono alle organizzazioni aziendali  una visione diversa, sicuramente complessiva e predittiva delle minacce interne ed esterne.

La sicurezza globale deve essere ricercata in soluzioni preventive che rendano tutta l’attività aziendale meno vulnerabile, sia nella protezione degli asset, ma soprattutto nella tutela delle nostre risorse umane.

L’idea di voler derubricare la distinzione tra safety e security è sicuramente prematura e quanto meno precipitosa, ad ogni modo, l’unica certezza che dobbiamo avere è che all’interno di una organizzazione aziendale che si occupa di sicurezza, dobbiamo considerare necessario un allineamento strategico alla sicurezza come principio per tutte le attività.

Negli ultimi anni abbiamo assistito a dei cambiamenti sostanziali, che hanno reso necessario un approccio quanto più possibile “olistico“ alla sicurezza, sebbene con le dovute distinzioni, ad ogni modo appare chiare quanto la capacità adattiva di un’azienda faccia realmente la differenza, la stessa, intesa ovviamente come la capacità di un’organizzazione di adattarsi ad un ambiente complesso ed evolutivo come quello che stiamo vivendo.

Diventa necessario impostare un approccio unico che leghi entrambe le materie a tutto campo, emerge quindi l’esigenza di un vero raccordo tra safety e security in una visione complessiva, per fare ciò servono però le giuste competenze, da ambo le parti.

Per saperne di più, guarda il video

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Un saluto

L'articolo La sicurezza non si affida alla fortuna: Safety e Security sono due cose diverse proviene da Vistra Srl.

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In diversi articoli precedenti abbiamo illustrato tutta una serie di complessità legate alla gestione delle tematiche del QHSE quando si varcano i confini della propria nazione. Dal punto di vista tecnico, legale e normativo le differenze sono talmente marcate che si può fare una netta distinzione tra l’operatività a livello nazionale e quella internazionale.

Tuttavia, come abbiamo già avuto modo di sottolineare in termini generali nell’articolo “La pesca ed i requisiti QHSE nei progetti internazionali”, le differenze e le complessità vanno ben oltre l’ambito tecnico e normativo.

Abbiamo visto che ci sono differenze culturali, linguistiche, problemi logistici e di gestione del personale, ed anche complessità amministrative niente affatto trascurabili. In questo breve articolo vorrei però approfondire l’aspetto assicurativo, ancora oggi tema di grande attualità e poco conosciuto.

Ricordo ancora un episodio particolare attraverso il quale vorrei farvi comprendere quanto possa essere difficile avere delle coperture adeguate. Rispetto alla data in cui scrivo questo articolo (ndr 2021) l’episodio risale a una decina di anni orsono. Ci accingevamo a iniziare un importante progetto in Algeria, per un importante multinazionale italiana, offrendo un servizio di assistenza per la gestione della qualità on site.

Avevamo curato tutti gli aspetti tecnici ed organizzativi, ma ci scontravamo con un problema assicurativo che ci stava mettendo in difficoltà: la nostra assicurazione non aveva la copertura territoriale adeguata.

Ci stavamo servendo di una delle principali compagnie nazionali, ma la nostra richiesta sembrava impossibile da soddisfare.

I problemi con cui stavamo misurando erano di due tipologie:

1. copertura territoriale
2. tipologia del servizio da assicurare

Se ti sei occupato di polizze assicurative sai bene di cosa sto parlando e conosci i tempi di risposta delle compagnie: spesso non sono affatto brevi!

Con questo non voglio scaricare il problema sulle compagnie: fanno il loro mestiere e giustamente devono valutare bene i rischi che si accollano e seguire determinate procedure interne. Solo le assicurazioni più strutturate possono offrire determinate coperture, d’altro canto questo spesso significa processi più articolati e tempi più lunghi.

I fattori da considerare erano diversi ma la situazione sembrava veramente a un punto di stallo. Stavamo per perdere un’importante commessa, per la quale eravamo molto qualificati, per un problema assicurativo.

La compagnia che ci stava seguendo in quel momento non era in grado di valutare il rischio, perché non conosceva la tipologia di servizio che stavamo fornendo: un servizio di Quality Manager on site. Oltre a questo non poteva garantire la copertura territoriale.

Come puoi immaginare i tempi erano molto stretti ed assolutamente incompatibili con quelli delle assicurazioni. Ci possono volere dei mesi per mettere a punto un prodotto specifico, mentre le necessità dei clienti che operano a livello internazionale rivestono spesso il carattere d’urgenza.

Molto spesso, infatti, veniamo interpellati solo quando c’è un problema da risolvere e raramente quando bisogna prevenirlo. Questo non mi stancherò mai di ripeterlo: quando si affronta un progetto internazionale è assolutamente saggio fare gli opportuni investimenti in ambito QHSE per essere preparati, ma per questo vi rimando allo specifico articolo “I quattro passi del QHSE internazionale”.

Dunque non avevamo tempo: cosa fare?

I broker che ci stavano seguendo non avevano alcuna esperienza internazionale e non si rivelavano di grande aiuto. D’altro canto non era facile trovare dei riferimenti cui rivolgersi per risolvere il nostro problema.

In Vistra ci piace proporci al cliente come un partner e non come un semplice fornitore, perché siamo sul campo assieme, con il comune impegno per il successo del suo progetto, evitando non conformità o infortuni. In questo senso la scelta più logica era dunque rivolgerci al cliente.

Se questi stava già operando in tali territori anche per le specifiche attività a noi richieste, avrebbe potuto indirizzarci verso un’opportuna compagnia assicuratrice. Così presi contatto con chi si occupava delle assicurazioni presso il cliente e questi mi diede le opportune indicazioni: il problema sembrava finalmente risolto.

Ci fu quindi spedito una bozza di contratto assicurativo da parte del cliente, dicendo che questa tipologia di copertura sarebbe stata accettata dal loro ufficio acquisti.

Da una lettura approfondita della polizza rimanevo però molto perplesso. Da un lato ero grato al cliente per la disponibilità dimostrate, dall’altro ero stupito di come anche una realtà molto strutturata mi proponesse una soluzione che non ritenevo corretta.

In pratica ci era stato proposto un contratto che aveva l’adeguata copertura territoriale, ma che sembrava fatto per uno studio di progettazione e non per dei professionisti del QHSE internazionale.

Molto spesso si tende a sottovalutare questi aspetti, ma possono rivelarsi aspetti cruciali al verificarsi di un sinistro! Occuparsi di qualità è un’attività che può essere molto diversa dal progettare un’opera. In caso di sinistro ci si potrebbe trovare nella spiacevole situazione di non essere coperti.

Si tratta dunque di eventi rari, ma dalla portata potenzialmente catastrofica, che vanno adeguatamente gestiti.

Per fortuna anche in questo caso ci venne in aiuto il network.  Il nostro assicuratore di fiducia, con spirito di partnership, ci mise in contatto con un collega esperto a livello internazionale e da li cominciò un percorso di trattativa, studio ed analisi che ci portò ad avere una copertura veramente efficace.

Questo percorso però non fu affatto facile e, possiamo dire, non è ancora concluso. Con questo non intendo dire che non possediamo oggi delle coperture adeguate, anzi, ma che anche in questo caso è un percorso di miglioramento continuo che continua nel tempo.

Per farti capire il concetto condivido alcune considerazioni:

• solo i più importanti bocker o compagnie mondiali si occupano di coperture internazionali
• di solito queste compagnie trattano con clienti strutturati per premi importanti
• gli aspetti QHSE sono ancora piuttosto in quanto a valutazione del rischio assicurativo a livello internazionale

Questo significa che prima di superare il milione di euro di fatturato a momenti non predisponevano nemmeno una proposta: troppo alto l’impegno di progettazione e valutazione del rischio rispetto al premio. D’altro canto il percorso per discutere la valutazione dei rischi è complesso anche con le compagnie che sono in grado di farlo.

Ricordo ancora che la prima proposta che ricevemmo mi fece sbiancare: 54.000 € di premio annuo! A fronte di un fatturato di poco superiore al milione di euro.

La cosa nasceva dal fatto che l’intera attività era stata valutata sul livello di rischio del servizio con più elevato livello di rischio tra quelli forniti, tra l’altro in modo errato.

Fu necessario spiegare nel dettaglio tutte le diverse attività, fornire delle nostre valutazioni e spiegazioni delle stesse e una nostra prima valutazione dei rischi stessi.

Dopo molti anni e cambi di diverse compagnie, oggi possiamo dirci soddisfatti da questo punto di vista, anzi, stiamo iniziando delle interessanti partnership proprio con alcune primarie compagnie assicuratici a livello mondiale, proprio per la valutazione dei rischi in ambito QHSE e la gestione assicurativa dei rischi residui.

D’altronde questo è un filo conduttore che ci lega a questo mondo: la valutazione e la gestione del rischio. Vistra si occupa di ridurlo al minimo possibile, le compagnie assicurative di gestire il rischio residuo. Una partnership che sembra logica e vincente, ma per la quale ci sono voluti anni per iniziare un percorso specifico.

Prima di lasciarti ancora un paio di note che sono davvero rilevanti in ambito QHSE internazionale:

1. la copertura dei partner (subappaltatori)
2. la differenza tra RCP ed RCT

Come abbiamo avuto modi di descrivere, è praticamente inevitabile anche per le grandi aziende della consulenza mondiale rivolgersi a partner locali per poter affrontare progetti in tutto il mondo. Spesso in ambito QHSE coi sono dei professionisti locali che vengono integrati nel team a servizio del cliente per lo specifico progetto in quel determinato paese: ma come garantire che le coperture assicurative siano adeguate?

Alle volte è praticamente impossibile garantire in tempi rapidi che le coperture locali siano adeguate allo standard richiesto dai clienti. Ti capitano delle polizze in lingue straniere non tradotte, alle volte la sola traduzione per la verifica costerebbe più della polizza! La sensibilità locale può essere diversa da quella desiderata, insomma l’unico modo è che la tua polizza copra tutto, anche il partner esterno.

Questa è la strada scelta da Vistra. Certamente è più onerosa, ma fa dormire sonni tranquilli al cliente, … e anche al partner. Abbiamo scelto infatti di stipulare delle polizze senza diritto di rivalsa nei confronti del fornitore, in modo che possa sentirsi sereno nel fare al meglio il proprio lavoro quando fa parte del team Vistra.

Anche per questo molto spesso i nostri fornitori sono nostri partner e si instaurano dei rapporti duraturi nel tempo, progetto dopo progetto, perché sanno che in Vistra non è un semplice cliente, ma un partner che li mette nelle condizioni di poter svolgere il loro lavoro nel migliore dei modi all’interno di un team di professionisti QHSE.

Altro aspetto che ancora oggi non smette di stupirmi è quanto poco si comprenda la differenza tra copertura rischi professionali (RCP) e copertura per danni a terzi (RCT).

Molto spesso nei bandi di gara troviamo dei requisiti esclusivamente RCT, ma nel caso specifico del QHSE i rischi specifici coperti da questa polizza sono molto remoti. Non  a caso la polizza RCT costa un decimo di quella RCP, che così faticosamente abbiamo perfezionato dopo tanti anni.

Per spiegarmi meglio ti faccio un esempio concreto: se in un cantiere un subcontractor che sta facendo un sollevamento fa cadere un pezzo danneggiando un bene di terzi, allora ecco che interviene la sua polizza RCT.

Ma se un Safety Manager sbaglia un piano di sollevamento e per questo avviene l’incidente, allora quello che ha fallito è proprio l’oggetto del contratto, quindi la prestazione professionale. In questo caso la RCT non coprirebbe affatto l’incidente, ma ci vorrebbe un’adeguata polizza professionale.

Nel caso di operatori QHSE, che non saldano, non montano, non guidano veicoli, non sono coinvolti direttamente nelle operations, la RCT interviene in rarissimi casi. Certo non possiamo escludere che, durante un sopralluogo in altezza, ad un Safety Manager possa scivolare di mano il cellulare e che questi colpisca un malcapitato decine di metri sotto di lui, ma sicuramente è un evento poco probabile.

Eppure un’adeguata cultura rispetto ai requisiti assicurativi delle attività QHSE è ancora spesso assente, non in senso assoluto, anche in diverse realtà strutturate. Credo questo sia dovuto ad un approccio più volto al rispetto delle procedure che al governo dei processi.

Un simile approccio può portare l’addetto dell’ufficio acquisti a considerare in modo rigido i requisiti che gli sono stati imposti dall’alto, magari perché per il 99% dei subcontractor quei requisiti vanno bene. In questo senso spero che questo articolo possa essere utile spunto di riflessione e di approfondimento per quanti hanno veramente a cuore la sostanza delle cose e la tutela delle persone e delle organizzazioni, e non si limitano al rispetto di requisiti meramente formali che, al momento del bisogno, si dimostrano del tutto inefficaci.

Dal lato nostro il progetto ed il passo che ci offre maggiori stimoli in questo momento è proprio la partnership con le compagnie assicuratrici. Lavorando fianco a fianco con queste siamo convinti di poter offrire un prodotto innovativo e veramente utile sul mercato: una soluzione win-win per tutte le parti interessate. Stiamo mettendo a punto un servizio che consentirà di ridurre i premi assicurativi attraverso un’opportuna azione dei riduzione dei rischi stessi con un percorso di valutazione, intervento e implementazione di sistemi di gestione ed azioni formative adeguate. Meno rischi, meno incidenti, meno spese.

Spero dunque di aver fornito utili spunti e non mancheremo di tenervi informati non appena questi prodotti Consulenza+Assicurazione saranno messi a punto.

Nel frattempo, se stai cercando un partner in ambito QHSE per i  tuoi progetti internazionali, sai che in Vistra prendiamo seriamente questi aspetti e li affrontiamo con la massima attenzione

Se vuoi approfondire l’argomento, guarda il video.

L'articolo Le coperture assicurative nei progetti di QHSE internazionale proviene da Vistra Srl.

Quando si parla di disturbi muscolo scheletrici correlati al lavoro, si intende la compromissione di muscoli, articolazioni e tendini causata o aggravata principalmente dalle attività lavorative e negli ambienti di lavoro in cui esse si svolgono.

Il grosso problema è che i DMS possono incidere pesantemente sulla qualità della vita e sulle capacità lavorative degli individui e rappresentano una delle cause più frequenti di disabilità, congedi per malattia e prepensionamenti.

C’è quindi un impatto nocivo, non solo direttamente sulla salute, ma anche sulle aziende e sull’economia nazionale aumentando i costi diretti (spese per la diagnosi, la cura delle malattie e la riabilitazione, le medicine e i costi per gli indennizzi ai lavoratori) e i costi indiretti (disagi per i gruppi di lavoro, cali di produttività, ritardi di produzione, sostituzione di lavoratori in malattia, formazione di nuovi dipendenti, costi correlati all’assenteismo).

Diventa quindi fondamentale che le aziende siano consapevoli del problema e che dedichino tempo e risorse in ambito di prevenzione e gestione dei DMS.

È qui che entra in gioco il Testo Unico sulla sicurezza nel quale, al Titolo VI “Movimentazione manuale dei carichi” (detta anche MMC), sono definite le richieste legislative e le modalità di prevenzione e protezione dei due disturbi muscolo scheletrici lavoro-correlati più comuni, ossia il mal di schiena e i dolori agli arti superiori.

In questa sede è trattato esclusivamente il rischio legato alla movimentazione manuale dei carichi che porta a problematiche dorso-lombari, quindi rischio legato a operazioni di trasporto o di sostegno di un carico, comprese le azioni del sollevare, deporre, spingere, tirare, portare o spostare un carico, mentre i disturbi degli arti superiori saranno trattati all’interno di un articolo ad essi dedicato.

Priorità e punti chiave del Testo Unico

Si inizia con l’aspetto più importante, che è l’eliminazione del rischio, che si traduce, per i datori di lavoro, nel fare tutto il possibile per evitare la necessità di una movimentazione manuale dei carichi da parte dei lavoratori.

Non potendo percorrere quella scelta, il datore di lavoro deve allora modificare il modo in cui il lavoro è organizzato o fornire ai lavoratori i mezzi adeguati a ridurre il rischio, attraverso i seguenti interventi:

• organizzare i posti di lavoro in modo che la movimentazione sia quanto più possibile sicura;

• valutare, se possibile in anticipo, le condizioni di sicurezza e di salute presentate dal lavoro in questione, in particolare le caratteristiche del carico;
• evitare o ridurre i rischi dorso-lombari adottando le misure adeguate e tenendo conto dell’ambiente di lavoro e dell’attività;
• fornire ai lavoratori informazioni sul peso e sulla distribuzione del peso di un carico;
• assicurare un’adeguata formazione, consultazione e partecipazione dei lavoratori riguardante la movimentazione di carichi e i rischi potenziali.

Si rischia un infortunio alla schiena se il carico:

• è troppo pesante o troppo grande;

• è ingombrante o difficile da afferrare;
• è in equilibrio instabile o il suo contenuto rischia di spostarsi;
• è collocato in una posizione tale per cui deve essere tenuto o maneggiato a una certa distanza dal tronco, oppure con una torsione o inclinazione del tronco;
• può intrinsecamente comportare lesioni per il lavoratore, in particolare in caso di urto.

Lo sforzo fisico può presentare un rischio di lesioni se:

• è eccessivo;

• può essere effettuato soltanto con un movimento di torsione del tronco;
• può comportare un movimento brusco del carico;
• è compiuto con il corpo in posizione instabile.

L’ambiente di lavoro può aumentare le possibilità di rischio se:

• non c’è abbastanza spazio per svolgere l’attività;

• il pavimento è ineguale, oppure instabile, irregolare o scivoloso;
• le condizioni del posto di lavoro impediscono la movimentazione di carichi a un’altezza di sicurezza o in buona posizione;
• la temperatura, l’umidità o la ventilazione sono inadeguate.

L’attività può comportare un rischio se prevede:

• sforzi eccessivi che sollecitano in particolare la colonna vertebrale;

• periodi di riposo o di recupero insufficienti;
• distanze di sollevamento, di abbassamento o di trasporto eccessive;
• un ritmo imposto da un processo che non può essere modulato dal lavoratore.

Il lavoratore può correre un rischio se:

• non è fisicamente idoneo a svolgere il compito;

• indossa indumenti inadeguati;
• possiede una conoscenza o una formazione inadeguata.

Si evidenzia che il cardine della prevenzione, anche in ambito MMC, resta ad ogni modo la valutazione dei rischi,responsabilità del Datore di lavoro, che prende senz’altro in considerazione tutti i punti sopra descritti, ma che richiede specifica professionalità per portare a risultati attendibili e rappresentativi della specifica realtà aziendale.

Si ricorda che, in presenza di presunta malattia professionale o infortunio, la documentazione richiesta dagli organi competenti riguarda anche la valutazione dei rischi, la quale deve descrivere, in maniera puntuale, le caratteristiche del lavoro svolto, della postazione di lavoro (comprese sostanze, macchine/attrezzature, misure di prevenzione e protezione) e, in ambito MMC, identificare il livello di rischio tramite un indice derivante dall’applicazione di specifiche norme tecniche dedicate a questa famiglia di rischi (es. serie ISO 11228).

La MMC ha ormai superato da alcuni anni il rumore ed è oggi la prima causa di infortuni e malattie professionali. La responsabilità è del datore di lavoro, così come l’obbligo della redazione di uno specifico DVR. Proprio per questo per una corretta valutazione dei rischi per la movimentazione manuale dei carichi e conseguente adozione delle misure di prevenzione e formazione è necessario rivolgersi a dei professionisti preparati ed esperti. Se hai dubbi rivolgiti a Vistra.

Vistra ha creato una struttura internazionale, con un alto livello di competenze, in grado di offrire ai clienti consulenze specifiche e di servizio funzionale a vedere il rispetto delle norme come una fase del processo priva di problemi.

Se vuoi approfondire l’argomento, guarda il video.

L'articolo Movimentazione manuale dei carichi: obblighi e responsabilità proviene da Vistra Srl.

Avere definito i processi e costruito degli indicatori per governare tali processi potrebbe però non essere sufficiente per implementare un sistema di gestione per obiettivi (MBO).

Può sembrare controcorrente oggi parlare di MBO, quando teorie rivoluzionarie di gestione parlano di “no rule rules”. Tuttavia, è necessario contestualizzare bene e analizzare a fondo. Dal mio punto di vista l’MBO è ancora un traguardo ambizioso rispetto al quale la maggior parte delle organizzazioni italiane sono ancora lontane.

Sicuramente è una metodologia molto efficace che può rappresentare uno spartiacque verso modalità molto più performanti di gestione delle organizzazioni.

Probabilmente un sistema ben costruito di premialità rispetto agli obiettivi può essere la chiave che libera l’enorme potenziale presente nelle risorse umane. Questo è un traguardo molto difficile da raggiungere, ma vale assolutamente la pena mirare a questo obiettivo perchè può veramente fare la differenza.

Un’azienda capace di motivare e di liberare lo spirito di intraprendenza e di iniziativa del proprio personale avrà certamente maggiori possibilità di produrre innovazione, azioni proattive, efficienza.

Perchè, allora, non lavorano tutti così?!

Semplice: perchè è molto difficile implementare un MBO che funzioni bene.

L’MBO è come l’ultimo bicchiere di plastica quando stai costruendo una piramide, basta che manchi uno dei tasselli sottostanti e…. Rischia di cadere tutto!

Implementare un MBO costruito male è non soltanto inefficace, ma può produrre dei danni non indifferenti.Cerchiamo di andare più nel dettaglio e di spiegare perché è così difficile.

Un sistema MBO richiede una grande maturità aziendale e lo si può trovare prevalentemente in aziende strutturate. Servono molte cose per poterla implementare. Ci sono alcuni aspetti che vanno implementati in parallelo e/o rivisti in momenti successivi prima di arrivare alla versione definitive di un sistema comunque non statico, ma dinamico.

Proviamo comunque a definire un primo elenco, forse non esaustivo e con un certo ordine cronologico:

1. Mappare i processi
2. Definire gli indicatori di processo
3. Definire i ruoli
4. Costruire delle job description
5. Implementare la contabilità analitica
6. Costruire un Sistema di reporting
7. Implementare adeguati strumenti software a supporto
8. Implementare sistema di appraisal
9. Costruzione degli MBO

In molte realtà mancano molti di questi punti e l’assenza di uno solo di essi può mettere in difficoltà il punto finale, ovvero l’implementazione degli MBO.

Uno dei primi passi è sicuramente la mappatura dei processi. Poi questa non è statica e va ripresa per aggiornamenti durante l’implementazione di alcuni dei punti successivi, però è sicuramente un buon punto di partenza. Perchè!?

Beh, in primo luogo è il primo passo della definizione di un’organizzazione aziendale. Aiuta a rispondere a una delle domande fondamentali che cominciano a circolare in un’organizzazione non appena si supera il fatidico numero di 1 membro: basta essere in due e cambia tutto!

La domanda principe che mi sono sentito porre in decine di progetti, anche in aziende insospettabilmente strutturate, è “CHI FA COSA?”, di chi è la responsabilità?

Se non hai messo nero su bianco, possibilmente in modo grafico, facilmente intuibile e comprensibile, difficilmente potrai avere una conoscenza condivisa di come vanno fatte le cose in azienda e non potrai misurare risultati e intervenire per un miglioramento.

Se ci pensi quando mappi i processi stai ponendo in realtà le basi per tutto in un’organizzazione: un sistema di gestione ma, allo stesso tempo, anche per la costruzione delle job description. Oltre a questo, stai anche mettendo in evidenza i passi critici dei processi e i dati che ti servono per il controllo di gestione, la raccolta dei dati e l’impostazione dei software a supporto per il controllo dei processi.

Purtroppo, in molti casi si parte nella costruzione di altri punti senza avere prima ben definito una mappatura dei processi ma è molto difficile poterlo fare con successo, se non impossibile.

Se ci pensi, quando definisci un processo nelle sue azioni elementari, ne individui i rispettivi esecutori e stai individuando non solo un flusso di azioni ma anche le relative responsabilità. Quando raggruppi le attività non per flusso ma per responsabile avrai un primo importante dato per costruire una job description. Avrai l’elenco delle responsabilità operative e di sistema di un determinato ruolo e potrai mettere in evidenza eventuali sovraccarichi o incongruenze. Inoltre, ragionando sugli obiettivi di processo e dei relativi macro-processi in cui questo è inserito, ti sarà più facile definire gli obiettivi dei diversi ruoli coinvolti.

Conoscendo le relazioni del ruolo all’interno dei vari processi potrai favorire una maggiore consapevolezza sullo scopo delle azioni svolte da ogni singolo ruolo, sul contributo che queste azioni portano al raggiungimento degli obiettivi di processo e sulle relazioni tra i diversi ruoli. Ogni referente avrà la possibilità per ogni azione di maturare una maggiore consapevolezza circa quali siano le informazioni e gli input in generale necessari per iniziare la propria attività e gli output richiesti dal responsabile dell’attività successiva, favorendo la comunicazione, l’efficienza e l’efficacia del lavoro di squadra.

La mappatura dunque rappresenta un primo fondamentale passo. Purtroppo l’esperienza di oltre 20 anni mi porta a dire che molto spesso già qui troviamo molte lacune in molteplici organizzazioni.

Come abbiamo avuto modo più volte di sottolineare spesso l’implementazione di SGQ (sistemi di gestione per la qualità) è un processo superficiale ed impostato non tanto all’efficacia quanto al risparmio, quindi non porta ad una vera mappatura. Questo dunque è il primo limite.

Supponiamo che un’organizzazione abbia però fatto bene i “compiti a casa” con un investimento stimabile in qualche decina di migliaia di euro considerando risorse interne ed esterne.

Qual’è ora il prossimo step?

Un’adeguata definizione delle Job Description.

Anche per quanto riguarda questo aspetto il lavoro non è banala. Le informazioni circa le responsabilità specifiche e le relazioni emerse durante la mappatura vanno raccolte e coordinate, suddivise in responsabilità operative e di sistema. Va descritto in modo sintetico l’obiettivo generale del ruolo ed integrate le informazioni circa gli aspetti gerarchici in relazione all’organigramma aziendale.

A questo punto ci si scontra con un importante scoglio che potrebbe richiedere molte risorse.

Maturata la consapevolezza sugli obiettivi di processo e di ruolo, è necessario comprendere quali dati oggettivi sia possibile misurare per valutare l’efficacia dell’azione del ruolo e dei risultati di processo.

Molte volte capita che i dati non sono direttamente e facilmente disponibili.

Dati come la marginalità di commessa, articolo, settore o sottosettore sono spesso legati da un lato al sistema informativo, dall’altro alla corretta implementazione dei processi. Può ad esempio accadere che la marginalità di commessa sia calcolabile solo manualmente con un grande costo in termini di ore uomo per la ricerca e l’analisi dei dati.

Può essere necessario dover intervenire a livello software per farsi costruire delle reportistiche pronte all’uso ma, spesso, ci si accorge poi che è necessario intervenire sui processi, per ridefinirli in modo che le informazioni siano disponibili per alimentare il software. Raramente questo è un percorso lineare, perché non sempre si comprende sin dall’inizio dove siano gli ostacoli e spesso bisogna intervenire in diversi punti a livello software e a livello di processi. Solo dopo che si è sistemato un problema software e si procede con un test è possibile comprendere che c’è una lacuna organizzativa e così via.

La strada che porta ad avere un dato utile, consistente e con un basso costo, richiede spesso un grande investimento iniziale.

Arriviamo quindi al punto più complesso: tutti gli ingredienti sono pronti per la grande “formula magica” che ci consentirà di cambiare passo nella nostra organizzazione. Ma un solo errore nell’esecuzione di questa formula potrebbe comportare gravi ripercussioni su tutta l’organizzazione.

Qui inizia il lavoro complesso: costruire un sistema dinamico, modificabile nel tempo, bilanciato e che sappia premiare stimolando e portando vantaggio sia all’organizzazione che al singolo.

Anche con tutti i dati del mondo se si costruisce un MBO senza aver calcolato bene le varie possibilità possono verificarsi delle situazioni molto complesse.

Ricordo ad esempio che alcuni anni fa, in uno dei primi tentativi di costruzione di un MBO in Vistra, era stato costruito un sistema che si basava semplicemente sul fatturato e non considerava la marginalità. A fine anno si presentò una situazione imprevista per cui a fronte di una crescita del fatturato la marginalità era calata, per cui ci ritrovammo a dover riconoscere un Probabilmente la strada più corretta è quella di considerare il contributo di ogni singolo alla marginalità.

È inoltre importante trovare un buon bilanciamento tra obiettivi del singolo ed obiettivi aziendali o del team. In questo modo potremo evitare che si siano delle situazioni conflittuali spinte. Quasi mai l’ottimo locale coincide con l’ottimo aziendale. Ad esempio se andiamo a premiare l’ufficio acquisti in base al risparmio % sui costi potremmo avere problemi di qualità della fornitura. Viceversa se premiamo il commerciale sulle volume di vendita potremmo avere problemi di marginalità, oppure di capacità produttiva.

Costruire un MBO richiede dunque uno sforzo notevole e bisogna procedere con cautela.

Infine, pronto il modello, è necessario inserirlo in un processo di appraisal delle risorse che sia più ampio e che consideri la valutazione MBO come uno degli elementi e non il solo.

Si devono definire degli incontri periodici durante i quali l’elemento fondamentale è il confronto costruttivo tra le parti e i dati dell’MBO sono solo dei supporti oggettivi che devono aiutare il miglioramento continuo e la soddisfazione delle parti.

Anche relativamente alle premialità è importante condividere con i diretti interessati. Può essere ad esempio che per qualcuno sia più gratificante un corso di lingua, una nuova mansione, un viaggio o un altro tipo di riconoscimento piuttosto che un premio in denaro. Anche questo aspetto va adeguatamente valutato.

Anche cercando di essere sintetici, ma comunque esaustivo, mi ci sono volute quasi il doppio delle pagine di un normale articolo del nostro blog per condividere le difficoltà che conosco nell’implementazione di un sistema MBO.

Rimango comunque persuaso che sia un traguardo importantissimo verso il quale le nostre organizzazioni devono tendere per poter raggiungere traguardi importanti.

Alla fine le risorse più potenti che abbiamo sono proprio le risorse umane, ma proprio in quanto tali necessitano di un adeguato sistema per poter esprimere appieno la propria potenzialità.

Questa è la grande sfida di manager ed imprenditori, ma per concentrarsi su questi problemi “alti” è necessario aver prima compiuto determinati passi. Qui ci scontriamo con il principale limite delle PMI italiane: manca la struttura. Servono delle dimensioni critiche per raggiungere determinati risultati e molte aziende sono troppo piccole per raggiungere questo traguardo.

Si è spesso troppo presi dalla quotidianità e dall’ “urgente” per concentrarsi sull’ “importante”.

Gettiamo la spugna dunque?

Assolutamente no, ma prendere consapevolezza di quale sia il percorso necessario è il primo, importante passo, che ci consentirà di raggiungere la meta.

Ambiziosa, complessa ma in grado di cambiare le”regole del gioco” e di portare maggiori soddisfazioni a tutte le parti interessate ed alla società stessa in cui le diversi organizzazioni sono inserite.

Vistra può aiutarti nel raggiungimento dei tuoi obiettivi.

Quando ci si rivolge a Vistra si beneficia  non solo dell’esperienza  tecnico–normativa, ma anche della capacità di gestire persone e aspetti amministrativi, contabili, finanziari, logistici e di security a livello internazionale.

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